企业数字化发展主要以项目建设为依托，通过分阶段、有计划地实施一系列数字化项目，来不断夯实基础设施建设，持续深化业务系统应用，大力推进研发资源服务，稳步提升安全保密防护措施，日益完善运维管理体系。随着企业改革的不断深入，在加快数字化建设进程过程中逐渐遇到了一些数字化建设管理方面的难点，本文将企业数字化建设管理中的一些难点进行分析，并探究解决对策。
一、难点分析
（一）系统耦合度高、基础架构优化迫在眉睫、新项目技术体制难抉择
信息系统建设多年，系统基础架构沿用至今，多数业务系统都是在其基础上建设而来，系统间业务逻辑复杂，数据和接口关系较多，耦合程度高，往往某个业务系统的局部调整会影响全局。因此虽然目前基础架构技术已跟不上信息技术发展趋势，结构性优化迫在眉睫，但在任务如此繁重而紧迫的情况下，难有合适的时机和条件，只能渐进谨慎地进行，对于新项目如何选择技术体制成难题。
（二）新系统上线不停、旧系统优化不断、多项目并行管理挑战大
根据业务发展的需求，需要持续建设新的业务应用系统和整合优化已有系统和流程来提升数字化水平，而且随着企业发展步伐的不断加快，往往需要多个数字化项目成果在短期内实现全面推广，在面对多个项目需求时,在资源不足的情况下，多项目优先级、进度计划和资源配置等冲突管理的环节上遇到极大挑战。
（三）第三方厂商能力参差不齐，数字化建设复合型人才缺乏
数字化项目是智力密集、劳动密集型项目，项目成员的结构、责任心、能力和稳定性对项目建设有很大的影响。目前企业的某些系统专业性较强，需要引入专业厂商作为系统的开发和维护方。其中某些厂商的工作人员不稳定，且能力参差不齐，有时会派新手，其实施经验不足，会直接影响项目进度和质量。随着第三方厂商数量的不断增加，对项目负责人提出更高的要求。一个好的项目负责人要有担当，有责任心和吃苦耐劳的精神，有相当的组织协调、全局掌控力和执行力，是既掌握IT技术又通业务还懂项目管理的复合型人力。而目前数字化建设人员多为IT技术类人才，复合型人才较少。
二、对策建议
（一）形成建设共识，统一管理理念
面对数字化建设管理目前存在的难点，首先最重要的是和高级管理层、管理者、业务部门以及实际用户达成建设共识，统一建设管理理念。这是信息化建设能得到高层支持、部门间无缝协作、用户理解并达到一致评价结果的基础。一些共识和理念如数字化是管理方式的变革，不是传统手工管理方式的电子化；建设的优先级应重点保障一线科研生产应用，满足全局性、影响大的建设需求；建设不宜以到期验收为评价指标，应循序渐进，建成后经过巩固和稳定的过程，使用顺畅后再验收，确保用户满意等。这些共识需要经过核心领导层确认后在全所范围内宣贯，从而树立统一的数字化建设理念。
（二）重视数字化规划，建立科学决策机制
数字化建设要抓源头，就是重视数字化规划的编制。数字化建设的最终目标是服务于企业发展的需要，要快速响应企业管理改革需求，要高度契合企业的战略规划，所以应以企业中长期发展规划为指引，以“一体化”和“前瞻性”原则从业务顶层统筹编制信息化规划。同时，为了不让规划为空话，发挥引领指导作用，需要建立科学决策机制来保障。企业已建立的数字化工作相关组织，为了保障能科学决策和有效推进，建议进一步细化和明确组织的责任。数字化工作领导小组是企业数字化的最高领导组织，由核心管理层参与，把握战略方向，审核创新和变革，决策每年数字化建设目标和项目优先级；数字化建设专家组，由业界和所内专家构成，顶层设计基础设施架构、数据架构、应用架构及应用集成框架，并决策优化实施方案。技术架构根据信息技术最新发展态势定期滚动审视优化；数字化建设需求组，由相关业务部门责任领导构成，统一业务整体管理思路，及时明确需求；数字化建设实施组，由相关业务部门骨干和信息化部门人员组成，负责具体实施工作。
（三）融入项目管理知识，建立项目后评估机制
借鉴项目管理知识体系理论，可以将数字化项目管理过程划分为启动、规划论证、设计实施、运行维护、收尾5个过程组，并着重关注9个知识领域中的时间、质量和成本管理。通过监控这三要素的变化，及时掌控项目情况，开展优化调整工作。在遇到多项目管理时，采用项目管理的冲突识别方法解决多项目之间存在的冲突，如采用优先级指标和权重评定,得到合理的优先级顺序来解决优先级冲突；采用多项目网络计划方法对产生冲突的项目重新规划来解决配置冲突等。在项目建设管理中应建立一套科学、量化和可执行项目后评估机制。通过对项目建设过程和应用效果的检查、总结和分析，确定项目预期目标是否达到，方案是否合理有效，主要效益指标是否实现。另外，要通过分析评价找出项目成败的原因，为后续项目的建设管理提供经验。
（四）优化人员结构，建立岗位培养机制
针对团队中第三方厂商能力参差不齐的难点，应更加重视第三方厂商的选择，在项目前期加强市场调研，后期注重评价反馈，特别需要在合同中加入实施人员经验要求条款。针对数字化项目负责人缺乏的难点，建议联合人力资源处建立数字化岗位培养机制，明确岗位任职资格要求，充分调动人员积极性，合理安排和调配技术骨干进行培养和锻炼，达到任职资格后进入项目管理团队，保证企业数字化建设工作的可持续发展。
