考前整理的复习题，有一些考试考到了，分享给下一级吧
1.项目目标的制约因素
项目范围、成本、进度计划、客户满意度
三个约束：范围、成本、时间
项目范围是为使客户满意必须做的工作
成本是完成项目所需要的费用
进度计划安排每项任务的起始时间和所需的资源，为项目描绘一个蓝图
客户是否满意要看交付的成果，只有用户满意才能更快的结束任务
2.pmbok的十个知识领域
1.项目集成管理
2.项目范围管理
3.项目时间管理
4.项目成本管理
5.项目质量管理
6.项目人力资源管理
7.项目沟通管理
8.项目风险管理
9.项目采购管理
10.项目干系人管理
3.项目管理的5个过程组
关系：各个过程组通过其结果进行连接，一个过程组的结果或输出是另一个过程组的输入
其中，计划过程组、执行过程组、控制过程组是核心管理过程组。
4.项目及特征：
是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力；是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效利用资源，在一定时间内满足一系列特定目标的多项相关工作的总称
目标性
临时性
独特性
资源约束性
不确定性
5.生存期模型
（ 1） 瀑布模型
适用于软件需求很明确的软件项目，即•般适用于功能明确、完成’ 无重大变化的软件系统
的开发，即：
1） 在项目开始前，项目的需求已经被很好的理解、也很明确.而且项目经理很熟悉为实现
这一模型所需要的过程。
2） 解决方案在项目开始前也很明确,
3） 短期项目可采用瀑布模型.
（2） V 模型
适用于项月需求在项目开始前很明确、解决方案在项目开始前也很明确，项目对系统的
安全很严格，如航犬飞机控制系统、公司的财务系统等.
（3） 快速原型模型
适用于项目的需求在项目开始前不明确，需要减少项目的不确定性的时候。
瀑布Waterfall
优点：
简单，易用，直观
开发过程严格，一个进程接着一个进程进行
模型执行过程需要严密控制
允许基线和配置早期接受控制
为项目提供了按阶段的检查点，当一个阶段完成后，只需关注后续阶段
缺点：
V模型V-shaped
原型Prototyping
增量Incremental
螺旋式Spiral
强调风险
敏捷模型生存期模型
一个灵活开发方法
应对迅速变化需求的快速软件开发方法
是一种迭代、循序渐进的开发方法
敏捷宣言
个体和交互胜过过程和工具
客户合作胜过合同谈判
可以工作的软件胜过面面俱到的文档
响应变化胜过遵循计划
Scrum
XP
渐近式阶段
6.需求管理的5个过程
需求获取，需求分析，需求规格编写，需求验证，需求变更
需求验证
nnnnnnnn正确性
一致性
完整性
可行性
必要性
可检验性
可跟踪性
最后的签字
7.需求建模方法
原型方法
结构化分析法
数据流图，数据字典，实体联系图，系统流程图
面向对象的用例分析法
功能列表法
8.wbs概念
Wbs任务分解结构 是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。
WBS词典是在创建工作分解结构的过程中编制的，是工作分解结构的支持性文件，用来对工作分解结构中的控制账户和工作包做详细解释。
使项目变得更小，更易管理，更易操作
可以采用清单和图表表示wbs
Wbs最底层可交付成果是工作包
9.任务分解步骤
1 确认并分解项目的组成要素
2 确定分解标准
3 确定分解是否详细
4 确定项目交付成果(可以编制WBS字典)
5 验证分解的正确性(建立一套编号系统)
方法：模板参照、类比、自顶向下、自底向上
10.任务分解好处/作用
将一个项目分解为更名的工作细目或者子项目，使项目变得更小、更易管理、更易操作,
这样可以提高估算成本、时间和资源的准确性，使工作变得更易操作，责任分工更加明确.
11.分解结果检验内容
检验内容:(1)明确并识别出项目的各主要组成部分
（2）确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本和历时估算。
（3）确定可交付成果的组成元素
（4）核实分解的正确性
（5）与相关人员对WBS结果进行评审
12.质量和质量计划采用哪些方法
质量是满足要求的程度，包括符合规定的要求和客户隐含的需求
1、 （审计）是对过程取产品的一次独立质量评估.
2、 质量成本包括预防成本和（缺陷成本）。
预防成本是为了确保项目质量而进行的预防工作所消耗的费用
缺陷成本是为了确保项目质量而修复缺陷工作所消耗的费用
3、 质量管理包括（软件质量计划）、（软件质量保证）、（软件质量控制｝等过程。
4、 （软件质量）是软件满足明确说明或者隐含的需求的程度。
5、 McCall质量模型关注的3 个方面是（产品运行）、（产品转移）. （产品修改）。
6、 质量管理总是围绕着质虽保证和〈质量控制）过程两个方面进行.
7、 质星保证的主要活动是（项目执行过程审计）和 （项目产品审计）.
方法：
（1） 试验设计：试验设计是一种统计学方法，确定哪些因素可能会对特定变量产生影响
（2） 基准对照：是一种寻找最佳实践的方法，是利用其他项目的实施情况作为当前项目性能衡量的标准.
（3） 质量成本分析：质量计划必须进行质量成本的综合分析，以便决定质量活动.
（4） 流程图方法；可以显示系统的各种成分是相互的关系，帮助我们预测在何处可能发生何种质量问题。
（5） 因果分析图：也称鱼刺图。描述相关的各种原因和子原因如何产生潜在问题或影响，
将影响质量问题的“人员、设计、参考资料、方法、坏境”等各方面的原因进行细致的分解,方便地在质量计划中制定相应的预防措施.
n 1976年
Boehm质量模型 可使用性，可维护性，可移植性
n 1979年
McCall质量模型 （产品运行）、（产品转移）. （产品修改）。
n 1993年
ISO/IEC 9216质量模型 质量特征-质量子特征-度量因子
n 2002年
ISO/IEC 25010 质量模型
13.质量保正主要活动和要点
质量保证的主要活动是项目执行过程审计和项目产品审计.
质量保证的要点是：对项目进行评价、推测能否达到质量指标、建立对项目的信心
14.简述质量保证与质量控制的关系。
答：质量保证（QA）是通过评价项目整体绩效，建立对质量要求的信任，提供项月和产品可视化的管理报告。这个任务本身并不能提高产品的质量，但是通过质量保证的一系列工作可以间接地提高产品的质量。质量保证一般由质量保证部门人员实施。
质量控制（QC）是确定项目结果与质量标准是否相符，同时，确定消除不符的原因和方法，它控制产品的质量，及时纠正缺陷.这个任务本身提高产品的质量，一般由开发人员实施.质量保证是后期质量活动，质量控制是前期质量活动。它们是有区别的:质量保证是针对项目实施过程的管理手段，质量控制是针对项目产品的技术手段;实施质量保证是针对过程改进和审计的，强调的是过程改进和信心保证.实施质量控制是按照质量要求，检查具体可交付成果的质量，强调的是具体的可交付成果.
15.配置管理的基本过程
基线
是一个或者一些配置项的集合,它们的内容和状态已经通过技术
的复审,并在生存期的某个阶段被接受了。
配置项标识，跟踪
配置环境建立
基线变更管理
配置审计
配置状态统计
配置管理计划
软件项目计划、需求分析结果、软件需求规格说明书、设计规格说明书、源代码清单、测试计划、测试用例与实脸结果、可执行程序、用户手册、维护文档.
16.sccb职责
评估变更
批准变更申请
在生存期内规范变更申请流程
对变更进行反馈
与项目管理层沟通
17.配置管理的作用
软件配置管理是软件顼目管理的主要内容，也是保证软件质量的重要手段，它能够对软件开发过程进行有效管理和控制，从而实现软件产品的完整性，一致性、可控性，使产品极大程度地与用户需求相吻合，它能控制、记录、迫踪对软件的修改并形成规范文档.方便日后维护和升级，更重要的是能够保护代码资源，积累软件财富，提高软件重用率。、
18.项目组织结构，类别，各自的优缺点，特点
职能性组织结构
职能型组织结构是一种常规的线性组织结构。
以部门为主体承担项目，一个项目有多个部门承担，一个部门承担多个项目
适用于主要有一个部门或技术比较成熟的项目
优点：
可以充分发挥职能部门的资源集中优势
n 部门的专家可以同时为部门内不同项目使用,减少了资源浪费
n 便于相互交流 , 相互支援。项目成员在事业上具有连续性和保障性
n 可以随时增派人员,保持项目技术的连续性
n 可以将项目和本部门的职能工作融为一体,可以减少因项目的临时
性而给项目成员带来的不确定性
缺点：
n 项目和部门利益发生冲突,职能部门更重视本部门的目标,会忽视
项目目标
n 资源平衡会出现问题(一个项目多部门,一个部门多项目)
n 权利分割不利于各个职能部门的交流和团结协作
n 行政隶属关系使得项目经理没有充分的权利。双重报告关系会影响
项目的成功与否
项目型组织结构
项目型组织结构的部门是完全按照项目来设置的,每个部门相当于
一个微型的职能型组织,每个部门都有自己的项目经理及其下属的
职能部门
项目完成后解散
适用于开拓型等风险较大的项目或成本质量等指标有严格要求的项目，不适用于人才匮乏或者规模小的企业
优点：
项目经理对项目可以全权负责,可以根据项目需要随意调动项目组
织的内部资源或者外部资源。
n 完全以项目为中心安排工作,决策的速度得以加快,能够对客户的
要求做出及时响应
n 项目经理对项目成员有全部权利,项目成员只对项目经理负责,避
免了多重领导、无所适从
n 组织结构简单,易于操作。
缺点：
资源浪费。人员、设施、设备重复配置,且资源不能共享,忙闲不均
n 各个独立的项目型组织处于相对封闭的环境之中,公司的宏观政策、
方针很难做到完全、真正的贯彻实施,可能会影响公司的长远发展
n 对于项目成员来说,缺乏一种事业上的连续性和安全感
n 项目之间缺乏信息交流,不同的项目组很难共享知识和经验,项目成
员的工作会出现忙闲不均的现象
矩阵型组织结构
矩阵型组织结构是一个混合体,它在职能型组织的垂直层次结构中叠加了项目
型组织的水平结构,兼有职能型组织结构和项目型组织结构的特征
整合资源
适用于管理规范，分工明确的公司或者跨职能部门的项目
优点：
n 专职的项目经理负责整个项目 , 以项目为中心,能迅速解决问题
n 公司的多个项目可以共享各个职能部门的资源(研究表明:少用
20%的员工)
n 即利于项目目标的实现,又利于公司目标方针的贯彻
n 项目成员的顾虑减少了
缺点：
n 容易引起职能经理和项目经理权力的冲突
n 资源共享也能引起项目之间的冲突
n 项目成员有多位领导,即员工必须要接受双重领导,因此经常有焦
虑与压力
19.变更
需求变更
n 建立需求基线
n 确定需求变更控制过程
n 建立变更控制委员会(SCCB)
n 进行需求变更影响分析
n 跟踪所有受需求变更影响的工作产品
n 建立需求基准版本和需求控制版本文档、维护需求变更的历史记录
n 跟踪每项需求的状态,衡量需求稳定性
20．处理需求不明确问题
1） 让用户参与开发
2） 开发用户界面原型
3） 需求讨论会议
4） 强化需求分析和评审
21.进度计划
任务(活动)之间的排序依据主要有强制性依赖关系、软逻辑关系、外部依赖关系
Ø 超前(Lead) 表示两个任务的逻辑关系所允许的提前后置任务的时间
Ø 滞后(Lag) 表示两个任务的逻辑关系所允许的推迟后置任务的时间
Ø 浮动(Float) 表示一个任务的机动性,是其在不影响项目完成的情况下可以推迟的时间量
Ø 自由浮动(Free Float, FF) 在不影响后置任务最早开始时间,本任务可以延迟的时间
Ø 总浮动(Total Float, TF) 表示在不影响项目最早完成时间,本任务可以延迟的时间
FF=ES(后置任务)-EF-lag
TF=LS-ES / TF=LF-EF
各种图
n 网络图
network diagramming
n 节点法/单代号网络图 PDM (Precedence Diagramming Method)
n 箭线法/双代号网络图 ADM (Arrow Diagramming Method)
n 甘特图
Gantt图
显示基本的任务信息
可以查看任务的工期、开始时间和结束时间以及资源的信息。
只有时标,没有活动的逻辑关系
n 棒状甘特图
n 三角形甘特图
n 里程碑图
n 资源图
平行作业法，快速跟进，是平行的做活动，这些活动通常要安前后顺序执行
22.产品范围、项目范围
产品范围是指产品所包含的特征或功能
1、产品范围——某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。
2、项目范围——为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。
3、验收依据：根据项目管理计划来衡量项目范围是否完成；根据产品需求来衡量产品范围是否完成。
4、二者关系
产品范围决定项目范围、项目范围服务于产品范围。只要是属于特性或者功能的内容，都是产品范围；只要是为完成这些“特性或功能”而必须做的工作，均为项目范围。
• 产品分析与需求分析的区别：需求是产品的内容；产品分析关心的是如何完成工作，而不是产品的具体内容。
• 工作分解结构（WBS）,并不显示工作包的顺序，也不会显示工作包之间的依赖关系，其唯一目的就是显示创建产品涉及的工作。
可以按项目阶段或者可交付物来分解。
• 我们可以通过以下方法来区分工作包和活动：工作包是可交付成果（名词），活动是为完成该工作包所需的工作投入（动词）。
23.其他
技术复杂度因子 计算技术因素对软件规模的综合影响程度
成本估算方法
1.
代码行估算法
2.功能点估算法
3.
用例点估算法
4.
类比 (自顶向下)估算法
5.
自下而上估算法
6.
参数估算法
7.
专家估算法
以此为基础进行项目成本预算，开展项目成本控制等管理活动，成本估算是进行项目规划相关活动的基础
自造-购买策略，确定开发产品的哪些部分应当采购，外包开发或者自主研发
