大多数国内企业还不太习惯流程，尤其是精细化管理的流程。如果有流程，也可能是粗放型的流程，因为我们还是更注重结果，不太习惯过程管理;我们还是更注重每个人干什么，而不太习惯整体协同。在这样的基础上，大部分企业在部署CRM的时候，就或左或右的进入了潜在的误区，实际效果令人失望，甚至众多的CRM项目在短短一二年时间内闲置荒废。
目前的CRM部署，大部分项目会有二种方向，一种是以咨询公司为主，进行CRM战略咨询，大刀阔斧的进行战略变革、组织架构变革、流程再造等等，然而这种模式基于过高的战略起点，注重了企业高层的战略需求而忽略了基层的执行需求，是一个典型的自上而下的方向，经常的情况是战略定位做的很好，很激动人心，然而无法落地，不能执行。更何况有的时候过度的变革容易引起企业潜在的风险，这种风险一旦引发对于正在成长或发展期的企业可能是致命的。
另外一种是以CRM系统厂商为主，引导企业寄予CRM系统的应用，从系统的需求分析、系统分析、个性化定制、系统实施、培训等等，强调系统的重要性，然而这种模式又过于基于过低的系统起点，虽然注重了基本的工具应用，但是却忽略了战略需求，是一个典型的自下而上的方向，很容易会陷入系统功能细节，而没有整体协同，企业用户在面对复杂的功能不知道该用哪些，从而导致推动效果不明显和应用效果不佳。
一些有实力和决心的企业，有效的结合两种模式的优缺点，在第一阶段引入管理咨询公司的 CRM战略咨询，在第二阶段引入系统实施厂商的CRM系统实施，这样的效果远远好于任何一种的效果。但是，在这样的实际案例中，也存在很多问题，最主要的是战略和战术执行之间的衔接怎么做最好?
变革的流程
变革不能太过，系统功能有太多太复杂，那么有没有更好的模式呢?有!这就是流程!为什么讲流程为王?在CRM部署过程中，应该强调流程的重要性和衔接性。
当变革不能去做BPR，那么企业可以做 BPI，基于流程做企业风险承受能力允许范围内的优化。不同行业的企业有不同的运营模式，即使是相同行业的企业，因为不同的发展阶段或者不同的规模，它们的运营模式也是不同的，有时候地域不同面对的客户群体不同相同的企业运营模式也是不同。
如果把当关注点放在流程上，运营模式可以解释为流程的组合。当我们把运营模式分解为一个个流程时，就会发现流程是一个实现商业目标的系列协同行为的组合，它是具有流动性和协同性的。那么，做CRM战略咨询时的组织变革容易让人产生恐惧和抵触，而不做革命性变革的流程优化却可以更好的让人接受。
系统的流程
当CRM系统复杂的像一个大迷宫，而功能可以罗列的比楼还高的时候，企业一定会遇到一个关键问题：用哪些功能?怎么去用?怎么用好?企业用户是不可能所有功能都用的，而CRM系统厂商的手册和培训课上，却是把每一个功能点讲的详细的不得了，最终点的功能的确解决了，新增按钮干什么的?商机的关闭怎么处理?可能熟的不能再熟。但是企业用户在实际业务中怎么去用和用好还是不知道，或者是一头雾水。
企业用CRM系统需要解决的是业务问题，而企业的业务问题无非就是一些商业情景，这些商业情景可以映射为流程或者由流程来解决的。所以CRM系统的应用还是要归结到流程，而在系统实现层面上流程可以解释为功能点的组合，流程中的系列协同行为映射为系列功能点的组合，更重要的是流程将一个个静态的功能点流动起来，协同起来。这个流程首先是业务流程，其次才是系统流程，先后顺序是不能错的，因为系统实现业务的原则不能变。
流程为王
当我们发现，流程可以作为桥梁有效的衔接战略变革和系统实现的时候，整个CRM部署在流程为王的基础上变得合理有序：基于企业的战略咨询形成运营模式，基于业务需求形成业务流程，基于业务的系统实现形成系统功能点，而运营模式分解为不同的流程，每一个流程又体现为不同的系统功能点组合。
基于这种部署模式，企业在进行战略咨询的时候需要考虑执行层面的流程问题，在进行系统实施的时候需要考虑整体协同的业务流程问题。这些考虑，或许会改变很多事情，比如战略咨询真的永远不去做执行吗?CRM系统厂商的用户手册是不是应该引进商业情景和业务流程描述呢?
无论如何，当进入流程为王的时代，企业会发现，自上而下自下而上都离不开流程!正是以客户为中心的流程，把企业推动成为客户导向型的企业!/
