1、规划进度管理：规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档过程。
2、定义活动：识别和记录为完成项目可交付成果而采取的具体行动的过程。
3、排列活动顺序：识别和记录项目活动之间的关系的过程。
4、估算活动资源：估算执行各项活动所需要的人员、设备、材料、用品的种类和数量的过程。
5、估算活动持续时间：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需要的工期。
6、制定进度计划：分析活动顺序，持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型（甘特图）。
7、控制进度：监督项目活动状态、更新项目进展、管理进度基准变更，以实现计划的过程。
上述过程不进彼此相互作用，还与其他知识领域中的过程相互作用。
一些小的项目进度管理1到6分的不那么细，通常作为一个过程。
重点介绍下7个过程的输入、输出、工具及技术
输入：项目管理计划（范围基准、其他信息（与进度相关的成本、风险、人力））、组织过程资产、事件环境因素、项目章程
工具及技术：会议、分析
输出：项目进度管理计划（主要包含1、项目进度模型制定。2、准确度（应急储备数量）；3、计量单位；4、组织程序链接；5、项目进度模型维护；6、控制临界值（允许的最大偏差）；7、绩效测量规则；8、报告格式；9、过程描述）
输入：范围基准、项目进度管理计划
工具及技术：分解，滚动式规则（即对近期要完成的工作进行详细规划，而对远期工作则暂时只在WBS的较高层次上进行粗略规划。）
输出：活动清单（一份全部活动的表格或是文件）、活动属性、里程碑清单
输入：活动清单、活动属性、进度管理计划、里程碑清单、项目范围说明书
工具及技术：紧前关系绘图、提前量与滞后量、确定依赖关系
输出：项目进度网络图（前导图法和箭线图法），项目文件更新
输入：活动清单、活动属性、进度管理计划、资源日历、风险登记册、活动成本估算
工具及技术：专家判断、
输出：活动资源需求（包括每个活动所需的资源类型和数量）、资源分解结构（RBS，资源依类别（人力、材料设备和用品）和类型（技能水平、等级水平或适用项目的其他类型。）的层级展现）
输入：资源日历、项目管理计划、活动清单、活动属性、活动资源需求（分配的人或是资源能否完成任务）、项目范围说明书；风险登记册、资源分解结构
工具及技术：类比估算、参数估算、三点估算、储备分析
输出：活动持续时间估算（可以指出一定的变动期间。）
输入：项目进度网络图、活动资源需求、资源日历、活动持续时间估算、项目范围说明书、风险登记册、项目人员分派、资源分解结构
工具及技术：关键路径法（选出执行时间最长的路径）、关键链法、进度计划编制工具（Project）
输出：进度基准（经批准的项目进度计划）、项目进度计划（甘特图、里程碑图、项目进度网络图）、进度数据、项目日历
主要关注：1、判断项目进度的当前状态；2、对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利方向发展。3、判断项目进度是否变更。4、变更实际发生严格按照变更流程对其进行管理。
输入：项目管理计划、 项目进度计划、工作绩效数据、项目日历、进度数据、
工具及技术：绩效审查、项目管理软件、进度计划编制工具（Project）
输出：工作绩效信息（计算出SV(进度偏差)与进度绩效指数（SPI）并记录下来传达给干系人）、进度预测、变更请求、项目管理计划更新
WBS中最底层的可交付成果，即工作包。工作包进一步细分即为活动。活动与工作包是1对1或是多对1的关系。
活动属性是活动清单中的活动描述的扩展。不同阶段活动的描述不一样。例如项目初始阶段，活动属性包括活动标识、WBS标识和活动标签。活动属性编制完成时，可能还包括活动编码、活动描述等。活动属性可用于分配执行工作的负责人，确定开展工作的地区或地点，编制开展活动的项目日历。可能描述活动之间的必然顺序或确定紧前紧后关系。
里程碑是项目中的重要时点或是事件。
LOC（Line Of Code）工作量估算，通常根据所执行的代码行数来估算。
（总工作量人月*每人月费用）/源代码总行数= 1LOC价值
人均月代码行数为=源代码总行数/总工作量人月
1、协调人向各专家提供项目规格和估计表格。
2、协调人召集小组会与各专家讨论与规模相关的因素。
3、各专家匿名填写迭代表格
4、协调人整理出一个估计总结，一迭代形式返回专家
5、协调人召集小组会，讨论较大的估计差异。
6、专家复查估计总结并在迭代表上提交另一个匿名估计。
7、重复4到6，直到一个最低和最高的估计一致。
是和评估一些历史项目在应用领域，环境和复杂度等方面相似的项目，通过新项目与历史项目的比较得到规模估计。类比估算结果的精度取决于历史项目数据的完整性和准确度。
等价代码行数=【（重新设计百分比+重新编码百分比+重新测试百分比）/3】*已有代码行数
是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或工期的估算技术。利用历史数据之间的统计关系和其他变量来估算诸如成本，预算和持续时间等活动参数。
参数估算精确度取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
工作量或工期速算需要考虑应急储备（有时称时间储备或缓冲时间）。应急储备是我们能可预见的会遇到的风险。即”已知-未知“。包括在进度基准中。
管理储备，是为管理控制的目的而特别流出的项目时段，用来应对项目范围中不可预见的工作。应对项目”未知-未知“风险。不包括在进度基准中，但是属于项目总持续时间一部分。依据合同条款，使用管理储备可能要变更进度基准
1、强制依赖关系；2、选择性依赖关系；3、外部依赖性关系（项目活动和非项目活动依赖关系）；4、内部依赖性关系（项目活动之间的紧前关系）
节点代表活动，节点之间的箭头代表逻辑关系。
4种类型关系：
F-S型：结束-开始；F-F型：结束-结束；S-S型：开始-开始；S-F型：开始-结束。
每个活动会有几个时间：
最早开始时间（ES）；最早结束时间(EF)；最晚开始时间(LF)；最晚结束时间（LS）
EF=ES+工期；LS=LF-工期
| ES | 工期 | EF |
| 活动名称 | ||
| LS | 总浮动时间 | LF |
总浮动时间=LF-EF =LS-ES
自由浮动时间=紧后活动最早开始时间的最小值-本活动最早完成时间。
节点标识时间、箭线表示活动。
1、网络图中每一个活动和每一个事件都必须有唯一个代号。
2、任两项的紧前事件和紧后事件至少有一个不相同，节点代号沿箭线方向越来越大。
3、流入（流出）同一节点的活动，均有共同的紧后活动（或紧前活动）。
虚线活动不消耗时间、资源。
资源平衡导致关键路径改变，资源平滑不会改变关键路径。
增加了”非工作活动“的持续时间缓冲。在关键路径上增加放置在关键链末端的换成称为项目缓冲。用来保证项目不因关键链的延迟而延误。其他缓冲即接驳缓冲，放置在非关键链与关键链的结合点，用来保护关键链不受非关键连延误的影响。
乐观时间（OT） 最可能时间（MT） 悲观时间(PT)
每个活动期望= （OT+4*MT+PT）/6
β分布方差计算： (PT-OT)^2/36 标准差= (PT-OT)/6
+-δ 概率68%，+_2δ 概率95%，+_3δ 概率99%
