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区分工作绩效XX
工作绩效数据：没有意义、脱离项目背景的原始数据，产生与整体管理
工作绩效信息：结合背景、与相关计划对比分析的结果
工作绩效报告：产生于整体管理，想象一下报告这种综合抽象的东西是在宏观层面的管理中产生的
项目经理对整合管理负全部责任并且不能转移
编写一份将被正式批准、授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程
项目启动的标志——项目章程被批准
输入：立项管理文件
工具：头脑风暴、专家判断、会议
输出：项目章程：
准备和协调项目计划的所有组成部分（各种分管理的计划），并把他们整合成一份综合的项目管理计划
在基准确定之前项目管理计划的更新可以不遵照正式流程，基准确定之后就不行了
输入：项目章程、其他知识领域规划过程的输出、事业环境因素、组织过程资产
工具：会议、专家判断、核对单（帮助检查项目管理计划是否包含应有的全部信息）
输出：项目管理计划
项目管理计划，说明如何做好执行、控制、收尾过程组中的过程，包括子管理计划、三个基准、变更管理计划、配置管理计划、各种标准等等
领导和执行项目管理计划中所确定的工作、实施已批准变更的过程
输入：项目管理计划、项目文件、批准的变更请求
工具：项目管理信息系统（进度计划软件工具、配置管理工具、信息收集与发布系统）、会议
输出：可交付成果、工作绩效数据
利用组织已有的知识创造或改进项目成果，使用项目创造的新知识支持未来的项目阶段
输入：组织过程资产
工具：知识管理（知识分享会、研讨会、交互式培训）、项目信息管理系统
输出：更新的组织过程资产
跟踪、审查和报告项目整体进展，以实现项目管理计划中规定的各种绩效目标。以及预测趋势
输入：工作绩效数据、项目管理计划、项目文件
工具：绩效审查、偏差分析
输出：工作绩效信息、变更请求、更新的项目管理计划和项目文件
审查所有的变更申请、批准变更 ，管理对项目管理计划、项目文件、可交付成果的变更
输入：变更管理计划、变更请求、三个基准（评估变更对基准产生的影响）
工具：决策（大多数同意、相对多数原则、多标准决策分析）、变更控制工具（支持识别变更、记录变更、做出变更决定、跟踪变更）
输出：批准的变更请求、更新的项目文件和项目管理计划
终结对应有关项目或阶段、合同的所有活动，存档项目当前状态信息、释放相关资源
输入 ：项目章程（记录了成功标准、谁来签署结束）、项目管理计划、项目文件、验收的可交付成果
工具：专家判断、会议、文件分析
输出：最终产品或服务
输入：项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资产
工具：专家判断、会议
输出：
范围管理计划（项目管理团队参与）：内容是在描述如何进行后面的过程，展开叙述就可，例如，如何制定项目范围说明书、如何创建WBS、如何控制变更…
需求管理计划：描述在项目周期内如何分析、记录和管理需求，实际上是针对项目的需求方面，而范围管理计划是在描述怎样进行好整个项目范围管理过的各个过程
规划xx管理这类过程的输出一般是xx管理计划，它可以用在往后所有阶段的输入，因为它是一个指导性文件
为实现项目目标，记录干系人的需求
输入：上一过程的输出、干系人登记册（需要明确对谁收集需求）
工具：
焦点小组：干系人+专家+1名主持人
引导式研讨会：跨职能干系人
群体创新技术：头脑风暴、名义小组(投票排列创意，更结构化的头脑风暴)、德尔菲技术(专家提出意见并匿名投票)
输出：
需求文件
需求跟踪矩阵
输入：上一阶段的输出
工具：
群体创新技术：头脑风暴、名义小组(投票排列创意，更结构化的头脑风暴)、德尔菲技术(专家提出意见并匿名投票)
群体决策技术：相对多数原则
输出：
创建wbs步骤(分解技术)
识别和分析可交付成果和项目工作
确定wbs结构 树形结构(适用于中小型项目)/表格形式(适用于大型项目)
自上而下逐层细化分解
在分解第二层有3种方式：①生命周期的各个阶段分②将主要的可交付成果作为第二层③子项目作为第二层
为wbs各个组件指定标识编码
核实分解的结果是否合理
输入：上阶段的输出、需求文件
工具：分解
输出：范围基准
包括 项目范围说明书、WBS、WBS词典
正式验收已完成的项目的可交付成果
输入：核实的可交付成果(项目组内测完毕)、“收集需求”阶段的输出
工具：检查
输出：验收的可交付成果
监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更
输入：工作绩效数据、“收集需求”阶段的输出 (看看和原来的需求变化了没，变了就启动变更流程)
工具：
绩效审查
偏差分析：将实际结果与基准进行比较，用来确定偏差是否处于可接受区间或者是否有必要采取纠正以及预防措施
输出：
工作绩效信息
变更请求
项目文件更新
产品范围：指产品包含的功能，作为项目范围的基础
项目范围：为了能够交付产品必须做的工作
可验证性
可跟踪性：正向(追溯)，从原始需求到产品，反向(回溯)，从产品到原始需求。第五类联系链是需求文件之间的跟踪，这种跟踪是为了保证需求文件之间的逻辑关系正确
控制账户主要是wbs中层的某个节点(也可以是工作包本身)，下属有工作包和规划包，工作包是最底层(叶子结点)的可交付成果或项目工作，规划包是待分解成工作包的节点，但也在控制账户之下。
项目文件中的相关标准用户没有争议，但还是不认可结果，证明是质量控制出了问题
范围控制，项目文件中的相关标准用户有争议，而且不认可结果，证明是范围产生了偏差，范围控制出了问题
各类需求的区别
输入：项目管理计划、事业环境因素、组织过程资产
工具：专家判断、会议
输出：进度管理计划，内容是在描述如何进行后面的过程，展开叙述就可
输入：上一阶段的输出、范围基准(照着WBS中的工作包才能分解出活动来)
工具：分解
输出：活动清单、里程碑清单
输入：上一阶段的输出
工具：
输出：项目进度网络图，实际上指的就是用工具里的那些图类表示出的项目进度图，这个过程的项目进度网络图重点在表示活动之间的逻辑关系
估算活动所需种类、数量和使用时间
输入：活动清单、资源日历(资源什么时候空闲)
工具：自上而下估算
输出：活动资源需求、资源分解结构RBS(资源依类型的层级展现)
输入：活动清单、资源分解结构
工具：
专家判断
输出：活动持续时间估算文件
输入：活动清单、项目进度网络图、资源需求、活动持续时间估算文件
工具：
进度网络分析：
关键路径法：分析出如下等信息
关键链法，放置于关键链末端的缓冲—项目缓冲，关键链与非关键链的结合点处的缓冲—接驳缓冲
资源优化技术：
资源平衡，某个资源在同一时间被分配给多个活动的情况下需要资源平衡，措施是推迟某些活动的开始，所以往往导致项目延长，最好的情况是工期不变(比如计算题中的人数的资源平衡，它是想在推迟某些活动但不影响总工期的情况下的最佳使用人员的数量)。
资源平滑，不改变关键路径所以不延期，但是可能没办法做到协调好所有项目。
进度压缩（在不缩减范围的前提下）
1.赶工，投入更多的资源和时间
2.快速跟进，并行施工来缩短关键路径长度
3.使用更高素质的项目人员
输出：
这个过程的输出看似和“排列活动顺序”过程的输出是一样，但是这个阶段属于对之前项目进度网络图的改进，生成项目进度计划
输入：工作绩效数据、上一阶段的输出(看看与项目进度计划变了没，变了就启动变更流程)
工具：
输出：工作绩效信息、变更请求、项目文件更新
应急储备，应对已知-未知风险，只知道会发生，所以应急，但不知道什么时候，是包含在成本基准内的
管理储备，应对未知-未知风险，不包含在成本基准内
强制性依赖关系：某些活动之间依赖关系的确定是依据法律或合同所规定的
选择性依赖关系：逻辑关系、优先关系
以下两种依赖关系是单独的领域，可以与上面两个搭配，比如内部的选择性依赖关系…
外部依赖关系：项目内部的活动与非项目活动之间的依赖，例图测试活动与外部硬件是否到货的联系
内部依赖关系：项目内部活动之间的依赖
项目规模：人天，工作量：人天， 人员生产率：100行代码每人天
准确计算活动 历时 = 项目规模/人员生产率
工作量 = 项目规模/人员生产率
单代号网络图中的方框内部结构：
| 最早开始时间 | 工期 | 最早结束时间 |
|---|---|---|
| 最迟开始时间 | 总时差 | 最迟结束时间 |
计算7个时间，包括 前置节点的 自由时间 / 浮动时间= 后置节点的最早开始时间 - 前置节点的最早结束时间，衡量某个节点不影响后续节点开始的缓冲时长。某个节点的 总时差 = 最早开始 - 最迟开始，衡量此节点不影响总工期的缓冲时长。
当总时差为零时自由时差必然为零。
最迟结束时间：是后继节点的最早开始时间，如果有多个后继节点相连，取值最小的。
pert技术(主打给出活动工期的概率分布)中的计算 呈贝塔分布或题中没有特别说明：( 最少时间 + 最长时间 + 中间时间*4 ) / 6 ，
三角分布：( 最少时间 + 最长时间 + 中间时间 ) / 3 ，标准差δ：(最长时间 - 最短时间) / 6。
以上数据用于一个活动期望时间的正态分布图中，中线位置是上面算出的期望时间，±1δ = 68.3%
±2δ = 95% ±3δ = 99%
单代号网络图
不可以有循环路线、不能交叉，必要时采用过桥法画、一个起点一个终点，如果有多个起点节点就在前面画一个 “开始” 的虚节点表示。
双代号网络图
不能有循环回路、两个节点之间除虚活动不能有超过一条以上的箭线、一个起点一个终点。
使用到虚活动的情况：在单代号网络图中A、B活动从同一个节点出发又汇聚到同一个点时。
时标网络图
使用间接绘制法，单代号网络—>双代号网络图—>时标网络图
算出关键路径作为时间轴长度
波浪线是自由时差，虚线代表虚活动，因为两个节点之间只能有一条箭线否则用虚活动表示。
进度压缩四步法
首先根据题中条件列出所有可压缩活动以及每压一天的费用，然后：
画单代号网络图勾出关键路径
勾出可以压的活动（是否可压、可压多少天题中会给）
选择一个单位天数成本最小的活动压缩一天，因为关键路径即使压一天也可能随时在变
重新审视关键路径，重复以上步骤
资源平衡( 项目需要的最少人数 )
如果不做资源平衡，那项目需要的最少人数等于整个项目工期中瞬时最大所需人数。
首先画出时标网络图，核心思想是依据自由事件(波浪线作为平移活动空间)推迟某些活动，使得项目工期中的瞬时最大所需人数相对不做资源平衡时得到减少。注：每个活动一旦开始就投入此活动所需的足额人数。
输入：项目管理计划、事业环境因素、组织过程资产
工具：专家判断、会议
输出：成本管理计划，内容是在描述如何进行后面的过程，展开叙述就可
对完成项目活动所需资金进行估算
输入：上一阶段的输出、范围基准(需要有项目活动的信息)、风险登记册(活动的储备分析需要)
工具：三点估算、类比估算、储备分析
输出：活动成本估算
成本估算的步骤：
识别并分析成本的构成科目(哪些环节活动需要钱)
根据已经识别出来的构成科目，估算其每一科的成本大小
把所有单个活动的估算成本汇总起来，形成成本基准+项目资金需求
成本基准是经过批准的、按时间分配的项目预算，项目预算=成本基准+管理储备
输入：上一阶段的输出、范围基准(自下而上汇总的时候需要用到)、项目进度计划(成本基准有时间线)、风险登记册(管理储备分析需要)
工具：成本汇总、储备分析
输出：成本基准、项目资金需求
输入：上一阶段的输入、工作绩效数据
工具：绩效审查、挣值管理/偏差分析
输出：工作绩效信息、变更请求、项目文件更新
静态投资回收期不需要考虑折现率
成本的类型
PV计划价值，截止到某时间点计划要完成工作量的价值
EV挣值，截止到某时间点实际已经完成工作量的价值
AC，截止到某时间点实际已经发生的成本
BAC，完工预算 Budget At Completion 预算 at表示整个项目
成本偏差 CV = EV - AC
进度偏差 SV = EV - PV
成本绩效指数 CPI = EV/AC 花钱的效率，产生价值与花费的比
进度绩效指数 SPI = EV/PV 实际完成的工作量与计划完成工作量之比
完工尚需估算 ETC = BAC - EV (非典型) 预测从当前点到完成全部工作还需要多少成本。典型的话还需要考虑花钱的效率：ETC = (BAC - EV )/CPI 。典型 = 不采取任何纠正措施 ，所以之前花钱效率是要对计算后面的指标产生影响的。 Estimate To Completion 估算 to表示剩下的那一段
完工估算 EAC = AC + ETC 预测完成整个项目一共需要多少钱，先算出剩余工作要花的钱，再加上已经花了的
Estimate AT Completion 估算 at表示整个项目
完工偏差 VAC = BAC - EAC 完工预算 -完工估算 Variance At Completion 偏差 at表示整个项目
全员参与
输入：项目管理计划、事业环境因素、组织过程资产
工具：专家判断、会议
输出：质量管理计划、质量测量指标
提高实现质量目标的可能性；识别无效过程和导致质量低劣的原因；使用控制质量过程的数据向干系人展示项目的总体质量状态
输入：上一阶段的输出、质量控制测量结果（下一阶段的输出）
工具：过程分析(识别过程改进的机会)、控制图(找错误)，鱼骨图(追溯原因)、质量审计(审计质量控制测量结果)
输出：质量报告
质量报告：包括图形和数据形式的文件，涵盖团队上报的质量管理问题、纠正措施、对项目过程的改善建议、
通过评估绩效，保证项目的可交付成果达到干系人的质量要求
输入：工作绩效数据、质量测量指标
工具：绩效审查、偏差分析
输出：工作绩效信息、质量控制测量结果、变更请求
老七工具和新七工具总的来说都是为了，展示缺陷分布、分析和定位原因
因果图(鱼骨图、石川馨图)，追溯导致问题的主要、根本原因
流程图(过程图)，展示了引发缺陷的一系列步骤
帕累托图，识别造成大多数问题的少数重要原因
直方图，展示例如每个可交付成果的缺陷数量等这种不考虑时间的，产品缺陷的表现形式
控制图，七点运行定律 如果图像中有某部位连续七个点的数据都异常，那么这个部位所处的过程需要被检查
散点图，展示两个变量之间的密切性，线性or非线性or不相关以及强弱
亲和图，对潜在的缺陷原因进行分类
过程决策图(PDPC)，展示一个目标与分步骤之间的关系
关联图，适用于成因是相互交叉的逻辑关系
此管理相对于第三版，抽出来了进度管理中的‘估算活动资源’ + 人力资源管理
输入：项目管理计划、事业环境因素、组织过程资产
工具：专家判断、会议
输出：资源管理计划
资源管理计划的内容
估算项目活动中所需要的团队资源(人力资源)和实物资源，实物资源包括设备、材料等
输入：范围基准（需要照着里面wbs中的可交付成果、活动，确定需要什么类型和数量的资源）
工具：自上而下估算、参数估算、类比估算
输出：活动资源需求、资源分解结构RBS(资源依类型的层级展现)
获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料等资源的过程
输入：资源需求、成本基准（不能超预算）
工具：预分派（事先选定有过类似项目经验的团队人员）、决策(标准包括可用性、成本、能力、态度)、招募、虚拟团队
输出：物质资源分配单、项目团队派工单
目的是提高项目团队的工作能力，改善团队整体氛围，以提高项目绩效（偏非正式 ）
输入：团队章程
工具：视频会议、培训、激励措施、谈判、团建活动
输出：团队绩效评价
建设团队的五个阶段
跟踪团队成员的工作表现并提供反馈，解决出现的问题，以提高项目绩效（偏正式 监工）
输入：团队绩效评价、工作绩效报告
工具：冲突管理
输出：问题日志（记录下此过程处理过的问题）
冲突管理：冲突不一定有害，可以利用有益的冲突做到良性竞争
确保按计划为项目分配相关资源，并监控资源的实际使用情况，如果有偏差采取必要的纠正措施
输入：工作绩效数据、活动资源需求（2阶段的输出）、物料资源分配单（3阶段的输出）问题清单（5阶段的输出）
工具：绩效审查、偏差分析
输出：工作绩效信息、变更请求
马斯洛 需求层次理论，前4层被认为最基本的需求
赫兹伯格双因素理论，可以把需求层次理论汇总的前三层作为本理论中的保健因素，后两层是激励因素。满足保健因素可以消除不满，满足激励因素可以产生满足感。
X理论和Y理论：前者假设人生来懒惰、以自我为中心、缺乏进取心…反面那种，后者是正面的形容。崇尚X理论的领导以惩罚为主；崇尚Y理论的以宽容、奖励为主。
期望理论：激发力量= 目标效价*期望值 （奖励有多大*达到目标的可能性有多大）
根据每个干系人的信息需求和项目内部人员的信息需求，为沟通活动制定合适的方法和计划
输入：项目管理计划（干系人参与计划）、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产
工具：专家判断、会议
输出：沟通管理计划
沟通模型
关键要素：编码、信息和反馈信息、媒介、噪声、解码
5种状态：已发送、已收到、以理解、已认可、已转化为积极的行动
认知障碍发生在客体于主体之间，语义障碍发生在主体于主体之间
n个人的沟通渠道数：n（n-1）/2
确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、监督和最终处置，这个过程就是利用项目各个过程的数据和信息，采用合适的方法传达给干系人。（重心在过程）
输入：沟通管理计划、工作绩效报告、风险报告、质量报告
工具：沟通方法、沟通技能（演示）
输出：项目沟通记录
沟通方法
沟通的形式
正式非正式与否主要说的是场合方面
确保满足项目及其干系人的信息需求（重心在结果）
输入：工作绩效数据、项目沟通记录
工具：项目信息管理系统
输出：工作绩效信息、变更请求
风险的分类
风险成本的分类
风险发生的概率和影响：
已知风险：已知什么时候发生、后果可预见
可预测风险：已知什么时候发生、后果未知
未知风险（不可预测风险）：不知什么时候发生、后果未知
输入：项目管理计划、事业环境因素、组织过程资产
工具：专家判断、会议
输出：风险管理计划
风险管理计划中的内容并不是找出哪些风险来进行分类或者定性，而是指定一些指标
风险管理计划
[外链图片转存失败,源站可能有防盗链机制,建议将图片保存下来直接上传(img-EHBHrhjX-1682649295188)(C:\Users\ASUS\AppData\Roaming\Typora\typora-user-images\image-20230412182523362.png)]
识别单个项目风险、整体项目风险的来源，记录风险特征
输入：项目管理计划（各个阶段的管理计划）、范围/成本/进度基准、干系人登记册
工具：头脑风暴、访谈
输出：风险登记册、风险报告
SWOT分析：对项目的优劣势、机会和威胁逐个检查以识别出风险
此时风险登记册内容
注意，上面的潜在是修饰责任人和措施，因为在这个阶段风险已经被明确识别出来，所以不可能是潜在风险，而且对于风险的具体详细分析是在后两个过程进行，现在分析出来的责任人和措施都是备选，需要经过随后的两个过程的确认，所以说是潜在。然后风险登记册内容会在后几个过程被不断详细地补充展开。
风险报告内容（主要是以整体项目风险为主）
评估单个项目风险发生的概率和影响，对风险进行优先级排序
输入：风险登记册
工具：风险数据质量评估（数据来源靠谱否）、风险分类、风险概率和影响评估、概率影响矩阵（评估结果的体现工具）
输出：更新后的风险登记册、更新后的风险报告
通过已识别的单个项目风险和其他不确定性的来源，对整体项目目标的综合影响（整体项目风险）进行定量分析，大型复杂的项目需要定量风险分析。
输入：风险登记册、风险报告
工具：蒙特卡洛分析
输出：更新后的风险登记册、更新后的风险报告
蒙特卡洛分析，模拟单个项目风险与其他不确定性因素综合起来后对项目产生的影响，随机生成若干单个项目风险并用笛卡尔积的方式组合搭配起来，观察会对项目产生怎样的影响。然后使用计算机软件进行数千次迭代重复这样的实验。
为处理单个项目风险和整体项目风险而指定一些可选方案、应对策略。实施风险应对措施可能会产生次生风险。
输入：风险管理计划、风险登记册、风险报告
技术：威胁应对策略、机会应对策略
输出：更新后风险登记册、更新后风险报告、成本基准（指定的应对策略需要花钱所以成本基准得改一下）
权变措施是未经计划的应对措施，不利的风险发生时来不及进行计划分析工作，只能根据当时的情况马上采取措施
威胁应对策略
机会应对策略
执行上一阶段指定的应对措施
输入：风险登记册、风险报告
工具：专家判断、人际关系与团队技能
输出：项目团队派工单（实施措施的记录）
监督实施情况、跟踪已识别风险、识别和分析新风险
输入：工作绩效数据、风险登记册、风险报告、
工具：绩效分析、偏差分析、风险审计（用于评估风险管理过程的有效性）
输出：工作绩效信息、变更请求
输入：项目管理计划、组织过程资产、事业环境因素
工具：会议、专家判断、供方选择分析
输出：采购管理计划、自制或外购决策、采购工作说明书（内容类似于合同，但是属于项目内部提交给采购部的采购需求体现）、招标文件、供方选择标准
关于项目管理计划，需要用它的这些信息：
范围管理计划：帮助如何在合同中说明卖方需要提供的可交付成果、工作范围
质量管理计划：帮助在合同中说明项目需要遵循的行业标准、质量标准
资源管理计划：哪些人力资源、实体资源需要采购并写在合同中
风险管理计划：根据风险登记册和风险报告，结合实际情况在合同中划分各个风险的责任承担情况，有些风险需要本项目承担，另外一些风险需要转移到第三方承担。
…
采购工作说明书：采购项目描述；规格、质量要求和绩效指标；验收方法和验收标准；履约时间和地点
招标文件：
信息邀请书：想让卖房提供采购货物或服务的更多信息，会配合后两个使用，一般不单独
报价邀请书：需要卖方提供如何满足需求和将需要多少成本
建议邀请书：项目中出现的问题以及解决方法难以确定（我还不确定我需要什么）
供方选择分析包括的方法：（选择合适的方法确定下一阶段选择的标准）
最低成本：适用于标准化或常规采购，也就是说这类采购有一套成熟的衡量标准，重点需要关注如何用较低的成本获取。
仅凭资质：适用于价值较小的采购，也就是说投标人的资质、可信度等条件满足就可以从中选择，因为采购的价值是很小的所以成本这方面不用花过多多时间关注
基于质量和成本：邀请一些组织提交建议书，列出技术方案和成本，其中说明了为了达到项目目标采取的技术路线和实施方案，并且如何确保可交付成果能达到要求的质量标准，根据他们提供的方案和成本选择最可靠、性价比最高的方案。
获取卖方应答、选择卖方并授予合同
输入：采购管理计划、采购工作说明书、供方选择标准、招标文件、卖方建议书
工具：投标人会议
输出：选定的卖方、协议（合同）
监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏、关闭合同
输入：工作绩效数据、协议（合同）
工具：绩效审查（质量、进度、成本是否符合计划标准）、偏差分析（如果不符合是什么引起，根据是否需要调整产生变更请求）
输出：工作绩效信息、变更请求、采购关闭
合同的类型
按付款方式划分：
| 用在项目上的钱 | 付给卖家的利润 | ||
|---|---|---|---|
| 总价合同 | 固定总价 | 固定 | 固定 |
| 总价+激励费用 | 固定 | 根据绩效，以奖励的形式给予利润 | |
| 总价+经济价格调整 | 固定 | 根据通货膨胀/汇率给予利润 | |
| 成本补偿合同 | 成本+固定费用 | 根据项目实际花了多少钱，不固定 | 固定 |
| 成本+激励费用 | 根据项目实际花了多少钱，不固定。如果成本节省/超支，则与卖方共同分担 | 根据绩效，以奖励的形式给予利润 | |
| 成本+奖励费用 | 根据项目实际花了多少钱，不固定 | 根据绩效，以奖励的形式给予利润（但是看甲方心情） |
按项目范围划分：
合同的内容
项目名称、项目的目标和范围、项目的质量要求、项目的进度、成本等计划、验收标准、验收的地点与方式、风险责任的划分、项目报价和支付方式、违约条款
索赔方向监理发出索赔意向，并在28天内提交索赔的有关资料和报告。监理在28天内给予答复，逾期视为索赔成立。如果索赔方对监理的答复不接受，即可直接进入仲裁或诉讼
定期识别干系人，分析与记录他们的利益、权力、对项目的潜在影响、参与度。
首次开展是在编制和批准项目章程的时候或之前。定期重复开展，例如每个阶段开始时、项目或组织重现重大变化时。
输入：项目章程（里面有关键干系人清单）、需求文件（为了满足这些需求所做的活动需要涉及到哪些人）、项目管理计划（沟通管理计划）
工具：头脑风暴、干系人分析、权利/利益方格
输出：干系人登记册
根据干系人的需求、期望、利益、权力和对项目的潜在影响，规划他们参与项目的方法
输入：干系人登记册（和谁）、沟通管理计划（用什么方式）、进度管理计划（什么时候）、协议（依据）
工具：思维导图（将前一阶段识别出来的干系人之间的关系可视化整理）、干系人参与度评估矩阵、会议
输出：干系人参与计划
D是之前评估出来的参与度应该是什么程度，C是当前实际是什么水平
此阶段的目的是通过与干系人的沟通协作，以满足其需求与期望，尽可能提高参与人对项目的支持度，使得项目顺利进行
输入：干系人登记册、干系人参与计划
工具：冲突管理、谈判、会议
输出：变更请求（因为管理过程中和干系人沟通完后可能需要针对项目范围调整）、问题日志
输入：工作绩效数据、干系人登记册、干系人参与计划
工具：绩效审查、偏差分析
输出：工作绩效信息、变更请求
