颠覆式创新怎么做？
中台适合做组合式创新，不适合做颠覆式创新。那么颠覆式创新如何做呢？
各家巨头做法不太一样，腾讯使用“赛马机制”。马化腾没有想到，10年前的那场“赛马”，最后跑出来的是一个叫张小龙的人和他所带领的“微信”团队，而他们此前，从来没做过任何通讯工具。总之一句话，时代选择了张小龙。
在阿里，情况有所不同。当年，张勇大胆启用“新人”蒋凡，这个年轻人把自己创办的公司“友盟”卖给了阿里，实现了财富自由。原本打算在阿里呆够2年就离开，最终被张勇的那句话打动，“想不想咱们一起折腾点事情，以后你可以讲故事给孙子听”，于是他决定留下来做点有意思的事。
张勇喜得良将，立刻调来集团精锐部队，在蒋凡的操盘之下“All in 手淘”，手淘发展迅猛，成了移动时代的购物入口。张勇和蒋凡也因此一战得名，在中国互联网发展史上，留下了浓墨重彩的一笔。
再看“来往”的例子，同样投入重兵，但是没有做成，于是果断地止损。蛰伏多年之后，前“来往”负责人无招终于憋了个大招，带领团队从0开始，渐入佳境后“All in 移动办公”，终于打造出抗衡“企业微信”、“飞书”的现象级产品--“钉钉”，企业移动办公领域的格局被改变，三分天下的局面已形成。无招为阿里庞大的棋局上，又谋得一子。
不难看出，阿里在颠覆式创新上的做法，更倾向于独立于体系之外、集中优势兵力，在战略方向上实现重点突破。因为他们很清楚，“中台”之上，长不出“手淘”，也孕育不出“钉钉”这样的颠覆式创新产品。
把中台变薄，背后逻辑是什么？
对于阿里、腾讯这样的巨头来说，面临的问题本质上是一样的，公司的肌体不可避免地老化，响应市场的速度变得迟缓，创新愈加乏力。
在过去几年里，中台解决了大型企业“烟囱”的问题、山头林立的问题，使得企业的生产力被进一步的释放。同时也带来了新的问题：也许中台只是造了一个更大的“烟囱”，来把众多小“烟囱”干掉了而已。
VUCA时代下，巨头崛起的速度越来越快，倒下速度也越来越快。只有颠覆式创新，才能带来跨越式增长，这是各家巨头们在战略上实现破局的关键。
某个无眠的夜晚，马化腾在知乎上提出了那个著名的问题：“未来十年有哪些基础科学突破，会影响互联网科技产业？”
大佬焦虑的究竟是什么？就是要找到那艘驶向下一个时代的巨轮，不惜一切代价，登上头等舱。否则，你就很可能是下一个诺基亚、柯达胶卷，被时代无情地抛弃。
相比之下，“大中台、小前台”等战略，好比在一辆飞快奔驰的列车上，做仰卧起坐。你做与不做，其实对列车的速度没有产生影响。但是，当列车慢下来的时候，无论你的仰卧起坐做得有多快，也不能给列车增加半点速度。
阿里高层对于这一点，是有着清醒认识的。因此，把中台变薄，其背后的逻辑就是，阿里在为新一轮的战略方向调整做准备。
把中台变薄，怎么变？
一位前阿里中台架构师跟老K透露，把中台变薄，很重要的一个理念就是“互为中台”。
什么是“互为中台”呢？这是从组织形态上否定了“中台组织”的做法，认为中台不应该独立成为组织，因为那样会脱离业务、变成业务发展的瓶颈。中台应该在各业务线里孵化出来，提供出你有的服务。
这位架构师还提到，“互为中台”实际上是对业务线团队提出了更高的要求，因为角色从原来的服务使用方，转变成既是使用方也是提供方，思维上发生了的根本性的改变。
把中台变薄，就是要在“互为中台”的理念之下，把中台组织进一步弱化。他们会变成一个制定标准的组织，主要职责就是指导各业务线如何做中台，比如该怎么建模、分层、服务抽取等等。
这个被弱化的共享事业部，维护一个“中台portal”，就是中台能力可视化平台，各团队需要什么能力可以在这里找到，也可以通过这个平台发布自己的能力。而不再是把所有能力建设的任务，都集中在共享事业部身上。
写在末尾的话
在老K看来，“互为中台”道理是没错，但是要区分实施阶段。中台建设的早期，适合单独成立共享事业部，承担起中台建设重任，因为这样效率是最高的，有利于快速沉淀企业的能力。实际上阿里的中台战略，早期也是这么做的。
当中台建设基本完成，也具备了一定成熟度，就要转向“互为中台”的阶段，把中台变薄，更适合组合式创新的开展、进一步提升企业效率，也为颠覆式创新减少阻力，为新一轮的战略方向调整做好充分准备。
最后，关于中台，为什么建？为什么拆？什么时候拆？你有答案了吧。
作者简介：Mr.K，知名电商公司技术老K级人物。文出过畅销书，武做过CTO，若非生活所迫，谁愿一身才华。
