领导力不是一蹴而就，需要不断训练和提炼，团队也是需要不断发展和规划。
一个普通员工如何才能具备领导力呢？俗话说“天上不会掉馅饼”， 即使偶尔掉个馅饼下来，你的嘴也需要比别人的嘴张得大才能吃到。这 儿的嘴大可能包括你的能力和为这件事做的准备，要知道链家的中介小 伙儿在淡季时都要守着，这样才会在旺季时一手握房源，一手给熟悉的 客户打电话推荐。提升领导力也是这样，需要一个循序渐进、次第修炼 的过程。
当你还是一个普通员工时，最重要的工作就是保质保量完成领导分 配的任务，赢得领导的信任；工作中与同事友好相处，赢得同事的喜 爱；为客户提供优质的服务，赢得客户的肯定。只有不断增进与大家的 关系，形成良好的个人工作环境，你才能获得升迁的机会。
本职工作是 一个人的安身立命之本，大家不要羡慕三国里的庞凤雏，天天喝酒吹 牛，一个月的政务半天就能搞定，那是人家足够有本事，换你试试。
要 知道侃侃而谈容易，行之于实处时各种想不到的困难都来了，所以脚踏 实地，把本职工作做得足够出色，就能为自己争取到更多的机会。
虽然本职工作是升迁的必要条件，但是要想成为一个优秀的管理 者，拥有管理者的意识和觉悟也是非常重要的。
我经常将刚上任的管理 者分为两类：
（1）一类感觉很棒，有很强的成就感。
（2）一类感觉很痛苦，工作还不如原来做普通员工时顺利。
以上两种心理变化，区别在于第二类还沉浸在执行者的角色中，头 脑中对于管理者定位中“通过别人”的核心精髓并没有深刻理解。
到了这个阶段，团队管理者的角色定位开始显现。我们的很多工作
需要尽可能通过员工完成，为员工能力提升创造一切便利，而不是越俎 代庖，事事参与。要知道，事事操心的诸葛孔明，最后的结果就是活活 累死。话虽这样说，但是中国的老板最常见的管理错误就在于事事操 心。
一个常见的现象是中国的老板都非常勤劳，整日起早贪黑，忙忙碌 碌。相比之下，员工反而感到无所事事。
如果管理者一直用自己的意志管理团队，团队就会对其产生很强的 依赖感。
我的建议是：管理者一定要学会放手，让团队自我进化，让成 员自己成长，哪怕开始时出现一些损失、错误，也要容忍。
为什么有的人带团队，只要他不在，团队就乱成一团麻；而有的人 带团队，他可以自由出差、出国进修、呼朋访友？这就涉及管理者成长 的第三个阶段——建立体系。
体系就像是一个精确运行的机器，一旦建 立起来，就会自然运转下去，不会因为个别因素而停止。既然是机器， 必然要有运行规则，这就是体系中标准建设的内容。
我们经常说：管理体系就像是一个黑箱，判断好坏的重要标准是输 入产品和输出产物。如果输入的是一流人才，出来的却是三流结果，这
个管理体系就有问题；如果输入的是三流人才，出来的是一流结果，这 就是运转良好的管理体系。在管理体系的标准建设方面，麦当劳的案例 值得借鉴。
麦当劳的招聘条件很一般：员工需要具备初中以上文化，店长 需具备高中以上文化。从输入的角度来看，麦当劳输入的都是普通
人才。然而在几年之后，这些普通人才都会被培养成标准的管理 者，成为人才市场的抢手货、各猎头公司的目标。
如果足够细心，我们会发现，标准化已经渗透到麦当劳企业的 方方面面。不仅是人才培养体系，麦当劳在其他方面的标准化程度
同样极高：拖地的标准是反向画八字，切面包的标准是横截面气孔 直径不超过一毫米，牛肉饼的标准重量是28.96克，排气扇的标准
是每隔半个月换一次…… 在麦当劳的运营中，标准化是最核心的竞争力。
麦当劳最重要的资 产不是它的产品，而是它的门店。它的大多数门店已实现高度标准化， 我们看到产出的是香喷喷的标准化食品，其实本质上是标准化的团队！ 这些标准通过连锁加盟的方式产生了巨大的增值空间。麦当劳的团队日 常就是按标准做事，一切按标准走，这一点恰是大多数中国企业都做不 到的。
被称为“创业教父”的美国人迈克尔·格伯，曾写过一本书《突破瓶 颈》，提倡大家做连锁加盟。连锁加盟的模式非常好，来钱快，有很多 中国人在连锁加盟领域混得风生水起。但是他们的模式跟麦当劳的模式 并不一样。为了挣钱，他们做出一套标准后就将其卖掉，然后再去做另 一套标准。实际上，如果能够像麦当劳这样，在一个领域内扎下根，把 所有细节的标准都做到尽善尽美，我们也可以一辈子一直赚这个标准的 钱。麦当劳是一个伟大的企业，从1955年诞生到现在已经走过了60多年 风雨，从最初的9家店发展到现在遍布全球110多个国家的3万多家分 店，**可以说标准化是其成功的最重要原因。**我们中国有很多劝人坚持的 名言警句，比如“绳锯木断，水滴石穿”，遗憾的是在商业领域却充满了 各种急功近利！
标准的研制相对简单，执行起来却困难重重，会受到很多因素的干 扰，特别是人为因素。人是主观的，执行标准的时候难免不夹带私心。 怎么解决这个问题呢？ 中国有一个组织叫“绩效改进协会”，倡导用技控代替人控。人控的 意思是事事由人掌控。相反，技控是指引进机器，取代人的部分工作， 保证标准的坚决执行。
比如说餐厅规定薯条需且仅需炸5秒，经过技术 设计，炸薯条的机器在恰好5秒后弹出薯条，不多也不少。
还是以麦当劳为例。麦当劳规定在汉堡制成15分钟后，如果无 法卖出就必须扔掉。那么麦当劳的餐厅经理怎么知道超没超过15分
钟呢？他们的操作流程是：汉堡制成之后放入保温箱，放入的瞬间 开始计时，15分钟后保温箱开始报警，通知餐厅经理该批次的汉堡 过期了需要丢弃。
**人是不确定性的最大来源。**有句老话说：有人的地方就有恩怨，有 恩怨就有江湖，所以有人的地方就有江湖。采用机器控制和新技术是为 了避免人自身的局限性，完成标准化的流程。从体系建立的角度讲，由 技控代替人控无疑是大势所趋。
不知何时起，企业文化成了企业家聊天格调的标志，要是没在企业 文化上下功夫，或者没鲜明特点，都不好意思张嘴。一些知名企业的文 化被大家津津乐道，其中华为的文化非常典型。
1998年诞生的《华为基本法》可谓华为另一张名片。2014年， 任正非在多个场合提出“让听得见炮声的人呼唤炮火”，完美诠释了
华为的“下沉文化”：让终端人员进行决策，而不是老板自己拍脑 袋、一言堂。在华为，任正非已经成为精神领袖，影响力也越来越 大。
在很多中国企业家眼中，构建企业文化是大公司才有的特权。事实 上，无论公司的规模多大，都可以建立属于自己的企业文化。
**企业文化是企业价值观、信念等精神因素的结合。**人们常说“物以 类聚，人以群分”。建立企业文化，是在精神上将企业员工凝聚在一 起，是一个企业区别于其他企业最高级的状态。企业文化的创建是一个 需要用心的漫长过程，一旦建立，对于企业长期持续健康发展将会有事 半功倍的效果。
企业文化的特征在于独特，与众不同，这一点西方企业显然更加精 通。比如在中国，我们不太习惯拿自己的名字做公司名，但是西方很多 公司都是用创始人自己的名字命名，例如戴尔、福特等，这样做的目的 就是打造具有强烈个人风格的企业文化，这也是我将读书会以自己的名 字命名的一大原因。
建立信任，就是通过一些方式方法让自己与团队的小伙伴建立信任关系。在中国的社会关系中，一切的关系都来源于人的信任。在西方的方式方法中也同样是这样，只是表述方式不同。
建立团队，在与团队人员建立信任的时候，要通过一些方式方法让团队的小伙伴形成有效的战斗力。同时在建立团队的时候要具有管理者思维，一定要学会放手，让团队自我进化，让成员自己成长。
建立体系，要通过制定标准化流程和体系让团队可以在没有管理者的情况下自动且健康运转。在建立标准化流程的同时，要通过引进相应的技术流程和产品功能使人为介入的因素降到最低。因为只要是人就会产生错误，有人的地方就有恩怨，有 恩怨就有江湖，所以有人的地方就有江湖。采用机器控制和新技术是为 了避免人自身的局限性，完成标准化的流程。
建立文化，不管团队大小都需要建立自己的文化。文化是团队成员产生信任、团队自我运转、体系自动流转的综合体现，同时文化也是对以上流程的总结。两者是相辅相成的作用。
强调：
除总结部分外，其他内容摘自《可复制的领导力》一书，该博客（文章）更多的是读后感或者读后总结。
