岁末年初，公司如何做战略规划？用华为和许多标杆企业在用的BLM模型来组织战略规划研讨会是一种行之有效的结构化方法。
前面两篇文章，华研荟结合自己的经验和实践，详细介绍了基于BLM模型的战略规划研讨会的设计和组织流程，以及战略研讨会开始前的准备工作、如何分析差距、如何做市场洞察等，并附上了相关表单和研讨过程中的一些注意事项。
这篇文章我们继续BLM战略规划之旅，这篇文章我们从“战略意图”出发，完成“业务设计”。
上一步我们做了市场洞察，分析了行业和宏观环境、分析了客户和竞争对手。有没有发现，这里和五看三定的“五看”很相似。事实上，可以借鉴五看的方法把市场洞察做得更深入，更加结构化。
战略意图是基于对内外部的洞察，从宏观层面确定（审视）公司的愿景、中长期战略目标和下一年度的具体目标。可以借用以下表单进行导入：
这个环节也是先个人思考30分钟左右，把自己的思考结果写下来，然后小组交流、汇总，再发表，一共一个半小时左右。最后输出的表单如下：
华研荟提醒：企业愿景通常和企业使命、核心价值观一起，作为企业文化的最核心理念部分，是已经成熟的，那么这里直接引用过来，无需讨论。如果还没有，那么可以决定是否在会上讨论确定公司的愿景。如果有了也可以在这个会上审视一下是否需要更新，因为愿景通常和使命一起，随着公司的发展和内外部环境变化要更新的——不过要系统、科学地梳理和确定一个企业的使命、愿景就是需要2-3天的一个大活。
战略目标是对未来3-5年的展望，而下一年度具体业务目标是从平衡计分卡的角度，对财务、客户的KPI指标进行罗列，这是衡量公司经营最重要的指标。
创新焦点主要是探索和发现新的业务组合和增长机会点，探索和发展创新模式以获取竞争优势，谨慎地进行投资和资源分配，以获取最大价值。
创新焦点可以认为和“五看”里面的看机会类似，可以借鉴里面的工具来进行导入，这里就不具体展开了，感性的话可以看我关于“五看三定”的系列文章。这里的思考引导如下：
输出的表单可以从三个方向思考，分别是核心业务、成长业务、未来机会。
全体与会人员研讨后，还可以用三个问题来审视研讨结果：该机会能否促进差距的弥补？能否保证战略目标的达成？是否有必要调整20××年业务目标？
当然，每一步的研讨都有类似的审视问题，帮助我们确定研讨结果是科学的、合理的、有效的。
业务设计是基于创新焦点的研讨和结论，明确每一块业务设计的实现思路。包括：当前核心业务的设计，有哪几项要素需要创新和改变才能帮助我们缩小或关闭差距？成长业务和未来机会如何设计？如何落实创新模式和措施？新的业务设计可能会面临哪些挑战......
针对每一个可能的“机会”从以下几个方面结构化思考：
这里也是先个人思考再小组研讨，输出的表单示例如下：
六分成长提醒：这里的研讨设计的面比较广，针对创新焦点讨论确定的额全部核心业务、成长业务、未来机会都要进行设计。所以这个环节花费的时间也需要比较长。 可以根据实际，对核心业务、成长业务、未来机会分三次进行研讨。也可以根据业务的特点，所属职能/体系交给相应的与会人员进行针对性设计，例如涉及到研发、技术方面的机会有研发职能的人员设计，涉及到营销销售方面的交给这方面的人员设计，供应链的交给供应链等等，以提高效率。
至此，战略规划的业务方面的规划就完成了。接下来要研讨的是如何让这些业务规划从梦想照进现实。限于篇幅，今天就给大家分享到这里，感谢您的阅读，我们明天继续。
本文涉及到的PPT和Excel可编辑文件，以及华为在战略管理方面的一些工具、方法、经验等华研荟已整理、制作如下，可供各位朋友参考、研究。 感兴趣可以私信和我联系。
