作者：杨军 王俊锋 刘永伟 | 供职于新华水力发电有限公司
来源：《新理财》(公司理财)杂志2023年11月刊
编辑：滕娟
新华发电将财务共享建设作为推动财务数智化、建设世界一流财务管理体系的突破口，以构建具有企业自身特色的财务管理理论和财务管理模式。
如果将企业视为生命体，财务管理就相当于循环系统，贯穿于生产经营的各个环节，对企业的发展起到决定性作用。在数字经济高速发展的今天，越来越多的中央企业基于国务院国资委发布的《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，将数智化技术的应用作为构建世界一流财务管理体系的工具。
时代车轮滚滚向前，数字浪潮奔涌正盛。云计算、大数据、人工智能等数智化技术在企业管理领域应用不断深入，成为增强企业竞争力的重要力量。
在这一背景下，加快数字化转型、推动智能化升级既是顺应时代要求的战略决策，也是实现高质量发展的必由之路，这对于普通企业来说是如此，对在国民经济中扮演着关键角色的中央企业而言更是如此。
企业转型，财务先行。 财务部门作为企业天然的数据中心，通过数字化变革和智能化赋能，解锁企业经营管理中的“数字密码”，成为驱动企业转型升级的重要引擎。
01
以财务共享打通世界一流实施路径
成立于2002年的新华水力发电有限公司（以下简称“新华发电”），由中国核工业集团有限公司和水利部综合事业局共同出资，具有中央企业管理优势和水利部行业专业优势，是一家致力于为我国能源清洁低碳、安全高效奉献力量的综合能源运营商和一体化方案提供者，主要业务覆盖水电（包含抽水蓄能）、新能源、综合智慧能源三大板块，所属企业包括10家区域公司、4家分公司及260多家下辖法人单位，员工总数超3000人。
近年来，特别是“十三五”到“十四五”时期，新华发电各项业务发展迅速，市场影响力不断增强。数据显示，截至2023年6月末，新华发电在运行电站255座，并网装机规模1117万千瓦，在建装机规模1185万千瓦，电网年供电量超30亿千瓦时，新能源在开发装机规模超2000万千瓦，光热与抽水蓄能规模上升为行业第一序列。目前在运行及在建资产从2018年的5个分布区域，拓展到全国29个省、自治区和直辖市，资产总额累计达1071亿元。
诚然，业务发展为企业的提升注入新鲜的血液，但也给新华发电当前的财务管理带来了挑战。一是新华发电属于资金密集型企业，整体日平均资金余额在38亿元以上，且资金沉淀在各个项目、散落于各个银行，无法实现资金集中管控；二是新华发电子公司数量众多，业务也各有差异，难以进行有效统一管理；三是新华发电各区域财务人员主要为区域内所有项目提供核算服务，各区域间业务相似，但日常财务工作对财务人员个人经验的依赖性高，存在相同业务的财务处理不同的情况，财务核算的规范性有待提升。
因此，提升财务管理的精细化运营能力和智能化运行水平，已成为当前新华发电发展的迫切需求。
02
探索绿色能源企业财务共享中心建设路径
2022年3月，国务院国资委发布《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（以下简称“意见”）。《意见》明确指出，结合数字化时代企业管理转型需要，探索推动财务运行机制从“金字塔”模式向“前中后台”模式转变，从流程驱动为主向流程驱动与数据驱动并重转变，努力实现管理层级扁平化、管理颗粒精细化、管理视角多维化、管理场景动态化、管理信息实时化，确保反应敏捷、运转高效。
《意见》同时提出，积极探索依托财务共享实现财务数字化转型的有效路径，推进共享模式、流程和技术创新，从核算共享向多领域共享延伸，从账务集中处理中心向企业数据中心演进，不断提高共享效率、拓展共享边界。
值得一提的是，自《意见》发布以来，新华发电迅速投入建设世界一流财务管理体系的探索之中，选择将财务共享建设作为推动财务数智化、建设世界一流财务管理体系的突破口，以构建具有新华发电企业特色的财务管理理论和财务管理模式。
首先， 顶层设计是财务共享中心建设的重要一环。 据了解，世界一流财务管理体系的主体内容是“1455”框架，即围绕加快构建世界一流财务管理体系目标，推动财务管理理念变革、组织变革、机制变革、功能手段变革，强化核算报告、资金管理、成本管控、税务管理、资本运作五项职能，完善全面预算、合规风控、财务数字化、财务管理能力评价、财务人才队伍建设五大体系。
新华发电提出，一流财务管理体系引领下的绿色能源企业财务共享中心建设的内涵是要借助大数据和信息技术，推行以“业务、财务和信息技术”为三要素，以“资金集中、财务共享”为核心的财务管控模式，采用“战略财务、共享财务、业务财务三级联动，一体化管控”管理架构，以“五统一”为起点奠定基础，以“七大平台”建设为落脚点，创新财务管理模式。以组织重构、职能转型、流程再造、平台扩能、制度优化、风险管控、绩效管理、知识管理和人员管理为建设运营重点，设立会计中心、资金中心、数据中心、税务中心，完善财务管理能力，进一步强化财务管理五项职能。
新华发电根据自身业务特点和管理诉求， 提出财务管理变革的“1245”设计思想 ，其中“1”指的是新华发电所有财务核算标准、管控要求及管理手段全部落实在一套智慧财务平台中；“2”指的是财务共享中心总部与其他分部二级中心；“4”指的是战略财务、财务BP、共享财务、专业财务的“四维财务”管理架构；“5”指的是赋予财务共享中心“会计核算、资金结算、财务标准化体系建设、财务人才培养、管理会计支持”五项职能。
1
在“五统一”方面，
以集团会计科目体系为基础，结合新华发电自身业务情况和业务特点，以精细化管理要求为出发点，结合财务共享服务模式下的业财融合要求，重新梳理和优化适合新华发电业务特性的会计科目体系，并利用统一的会计核算系统保障科目体系在全公司的严格执行。
具体来说，借助于财务共享服务中心的建设契机，实现统一会计核算制度、统一会计科目体系、统一财务处理流程与规则、统一业务表单格式、统一资金支付。
2
在“七大平台”方面，
财务共享中心建设的最终目的是搭建完整的数据汇聚、分析、管理平台，为此，需要搭建七大平台：
一是全面对接办公系统、业务系统， 实现业财对接，形成相关系统之间的无缝集成，打造业务财务一体化平台；
二是通过ERP系统对同质业务的集中、标准化处理， 实现账务及财务报表处理的标准化、自动化，形成统一核算及报表平台；
三是通过搭建资金管理平台， 建立集团级资金管理中心，统一管理分子公司账户、统一对外支付与结算、统一融资方案制订与审批；
四是搭建全面预算管理系统， 实现公司业务、财务全口径、全员、全流程的全面预算管理；
五是积极响应国家号召，搭建电子会计档案系统 ，实现电子档案的全流程线上化存储；
六是建设税务服务平台， 与税务局对接，实现发票自动查验、自动勾选认证与纳税申报；
七是建立涵盖绩效评价分析、预算执行分析、盈利能力分析等功能的大数据运用平台。
03
数智共享，实现财务价值创造
考虑技术能力及产品方案等因素，在多方比较之下，新华发电最终选择与用友合作，开始“新华发电财务共享中心”项目的开发建设工作。
其中，在项目咨询规划阶段，双方成立项目组，通过详细调研，重点把握各区域在财务能力、财务痛点等方面的诉求，完成共享咨询方案设计，完成科目体系标准化工作，完成共享业务解决方案、开发方案和系统测试。在系统建设阶段，进行共享中心组建、关键用户业务测试、试点单位部分业务试点上线试运行。在上线切换阶段，采用敏捷迭代上线方式，实现从试点单位部分业务到全范围全业务上线；银企联10家银行逐步上线应用；惠通商旅、运管一体化等异构系统集成。在持续支持阶段，通过系统质保体系认证，对项目上线业务、组织调整及优化各模块深化应用。
从项目启动到全业务链上线，再到后续的深化应用，新华发电财务共享中心累计上线了费用管理、固定资产、收付款合同、应收管理、应付管理、资金管理、账户管理、资金调度、商业汇票、授信管理、贷款管理、担保管理、发债管理、内部贷款、财资费用、总账、预算管理、企业报表、用友BIP税务管理平台、云分析平台等业务，成功实现了预期目标。
具体来看：
1，建设财务共享服务中心
转变财务管理模式： 新华发电财务共享中心基于公司精细化管理要求，以及对外输出数据的需求，对原有核算体系进行了进一步梳理与优化，重新构建了符合财务共享模式与业财融合要求的财务管理体系。在新的财务管理体系下，新华发电重新调整了财务管理架构，形成了三级联动的财务管理职能；重新建立了财务核算基础数据体系、财务核算标准流程体系、财务管控规则体系以及财务报告体系，并借助于财务共享服务信息系统固化并落地，保障了财务体系的严格、统一执行。
新的财务管理体系将539个收支项目、2124条会计科目融入124张工单中，将所有核算业务涵盖其中。所有区域公司财务人员共同执行同一套核算体系，保障了业务处理的一致性，使得公司的财务管理要求得到了很好的执行。
2、 构建安全、高效的司库体系
实现资金集中管控，提高资金使用效率 ：新华发电财务共享中心提供融资、资金管理系统和技术支撑：
一是梳理各类资金管理业务流程，明晰职责边界，规范总部财务部、共享中心、二级单位业务流程和职责边界，将担保、融资、资金计划、资金调度统一规划、统一管理，确保资金内控制度和流程落实到位，切实防范资金支付风险；
二是实现财企通、银企联账户的直连交易，完成中、农、工等10家银企直连上线。全级次统一资金收付，管理全级次制单盾545个，对付款U盾实行全部保密封存式管理。
3、 搭建税务服务平台
实现税务业务的全线上管理与税务风险的监控 ：税务服务平台的搭建为新华发电税务管理提供了有力的工具，将增值税、所得税以及其他税种进行全面管理，实现发票的自动采集、验真查重，自动生成各类税务台账与纳税申报表，自动分析税务风险指标，以及对风险指标的监控与预警。
同时，税务管理平台为涉税业务提供了智能化转型的基础，税务人员日常工作从基础管理到纳税筹划，及时学习、掌握国家最新财税政策变化，发布了《水力、新能源发电企业税费优惠政策指引汇编》，充分利用财税政策最大限度享受税收优惠政策。
4、 构建数据应用体系，筑牢数据底座
精细化分析数据，助力经营管理决策 ：新华发电利用数据分析平台对接了电力营销运管一体化平台、投资管理平台等业务系统，利用大数据技术对业财数据进行深度挖掘，实现了中央企业综合绩效评级指标、度电成本指标等关键绩效指标的数据建模与分析展现。
5、 构建全面预算管理体系
借助于全面预算管理平台，新华发电将以项目为主线的投资、融资、建设、管理、运营五大场景，构建了以资金流动为核心的全面预算编制、执行、分析与考核体系。
6， 商旅建设助力公司降本增效
新华发电对商旅平台与费控应用进行集成，实现员工差旅的在线预定行程；行程完成后自动生成费用报销单的明细数据，并实现了自动生单、共享智能审核、统一结算、自动凭证、费用分析等全流程自动化应用。
新华发电财务共享中心试运行一年多以来，全级次法人主体全部被纳入财务共享服务范围，财务共享中心30余位员工为近300家单位提供核算、结算与数据分析服务，服务员工超3000人。资金中心 银企直连支付比例达80% 。商旅订单数千万元， 节约成本数十万元，节省率5.40% 。 退税金额数十亿元，节约资金成本数千万元 。
04
聚焦业财融合
以共享集约化改革赋能跨越式高质量发展
2023年8月，按照国务院国资委关于财务共享中心建设“战略财务、共享财务、业务财务”要求的基础上，结合新华发电四个中心专业化建设要求，对组织机构和管理模式彻底变革、优化调整为“总部+区域财务共享中心”管理模式，区域业务财务与共享财务融合实现一体化两级垂直管理。全公司法人单位资金管理、业务核算、报表合并、数据分析等岗位与管理高度集约共享；区域法人业务共享，更加深入贴近业务，成为业务伙伴及财务与业务融合的载体，服务区域市场开发、建设、管理、运营，实现管理会计转型，助力一流绿色能源企业先进财务管理体系建设，赋能公司高质量发展。
图1 财务共享中心组织架构图
资金中心：
负责资金管理和预算控制。包括资金计划、资金调拨、资金监控等。管理组织的资金流动，确保资金的合理利用和安全性。运用现代信息化、智能化技术手段，实现资金管控集约化、自动化；将资金管控贯穿市场开发、项目投资、融资管理、工程建设、生产运营等全生命周期业务链管理，实现资金余额、融资担保、资金计划的动态管理和统筹调度，统筹公司的筹融资管理和资金分配，创新融资手段，拓宽融资渠道，以最优的资金成本满足企业的资金需求，发挥财务价值创造的资金管理核心作用。
会计中心：
负责会计核算和账务调整。根据企业的经济活动，进行会计核算，包括计算和确认各项会计科目的余额和损益。根据需要进行账务调整，确保财务数据的准确性和真实性。同时，利用信息化手段，通过标准化、规范化流程予以固化，提升财务处理效率，强化财务数据的准确性和可比性，降低财务管理成本，提升财务管理效率，为财务人员发挥管控职能、决策支撑职能提供基础。
税务中心：
在合法合规的前提下，加强税收筹划，实现财务价值创造，降低企业税负，最大限度争取税收优惠，集中研究各类税收优惠政策，及时发现和预防可能存在的税收风险，确保企业在税务方面的合规性和稳定性，并提供相应的风险管理措施和建议。
数据中心：
负责报表编制、数据管理和分析，包括数据收集、整理、审核、存储和分析。为业务部门提供数据支持，进行数据挖掘和分析，提供决策依据。涵盖预算、分析、考核等财务管理职能，支撑战略、经营和决策，通过全面预算管理、四项费用控制，高效配置、严格风险控制，深化财务分析，落实绩效考核等方式实现价值创造。
面向未来，新华发电财务共享中心还将在实现企业级数据治理的顶层设计、真正全面有效使用财务共享数据、建立成熟的数据分析体系、规范数据的输入处理及输出等方面持续升级，真正实现为企业决策提供多维财务支持，充分拓展数据价值创造的上限空间。
新华发电财务共享中心为企业提供了更加精准的决策信息和更加高效的业务处理能力，增强了内部管控，提高了财务管理水平，从而实现了成本与效率的双赢。更为重要的是，这也将为其他类似企业探索和建立自己的财务共享中心、做好财务数智化提供借鉴和参考。
当前，我们正处于百年未有之大变局以及新一轮科技革命和产业变革交织的关键时期。财务管理数智化转型升级，不仅是推动中央企业实现高质量发展、提升核心竞争力的重要一环，同时也是加快建设世界一流企业的必然选择。
