从打麻将到OKR

文章来源于：打铃人

作者：Ring Bell Man

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从打麻将起个头

麻将是中国的国粹，也许正在看文章的你也是此中高手，其实，一副麻将牌包含着很多道理和哲理，今天我们从它来学习一下OKR目标管理方法。

麻将是四个人的一个“博弈”过程，一副牌往往只有几分钟或者十几分钟，但这短短的几分钟的过程却是一个完整的战役过程。你抓一副牌上来之后，首先要看看自己的牌，看看其他三家都打什么牌，根据这些情况迅速的给自己定出一个目标，是和一副“清一色”或者“碰碰胡”，还是往“推倒胡”小牌方向走，这时候就要给出一个大的明确目标要求。同时，手上的牌，有那几个“搭子”，摸到或者吃到的概率大的，需要留着等待，那些概率小“搭子”要扔掉。除了“初始目标”之外，其实你还要不断地进行观察，看其他三家都在打什么牌，看看别人都出过什么牌，进而调整自己合适的方向，顺应趋势而优化方向，最终达成目标。

我们来转换一下视角，当我们组建一个团队前进时，情况是非常相似的。我们先来看看团队的简单定义：为同一个目的而努力的少数几个人，拥有彼此互补的技能，遵循共同的目标和路线，共同担负责任，并肩作战。（团队5P定义如下图）

先不说其他的因素，作为一个共同作战的团队，必须要有一个一致性的目标，只有有了目标，才能让大家所有人的每一次行动的方向一致。每个人的每件事积累的结果就是大目标的完成，可以说“每一次小战斗，都是大战役的一部分“，所以方向一定要对，因此，目标是必须是清晰与一致的。

上面讲到的打麻将过程，一开始整副牌的目标（清一色还是碰碰胡）以及这副牌中留哪几个方向的搭子，可以认为在大目标下的几个小结果目标，而抓牌打牌的过程就是为了达成这些细化分解任务的执行过程，而且，这个过程要不断PDCA，修正方向。这个结构实际上非常抽象的概括总结了当前非常流行的OKR这个目标管理工具（方法）的结构定义以及执行过程，下面就让我们从打麻将转到OKR方法去。

OKR是什么

OKR（Objectivesand Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫（AndyGrove）发明。并由约翰·道尔（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大，在Facebook、Linked in等企业广泛使用。2014年，OKR传入中国。2015年后，阿里、腾讯、百度、华为、字节跳动、佐佳咨询等企业都逐渐使用和推广OKR。

• OKR是战略落地工具

战略的任务，是为了保持行动的一致性，保持团队、不同的人都高度理解团队目标，彼此能够协同一致。战略不简单等用于目标，还包括实现目标的指导思想。

OKR是一种精密严谨、完全数值化的内部目标考核制度。一种帮助组织、团队或个人，更好地聚焦战略目标，统一自上而下步调，提高自主执行力的目标管理办法，是一种为确保达成目标而进行的关键结果的分解与实施方法。

• OKR关键要素关系图

OKR注重公司的目标，并注重公司的目标与部门、团队、甚至个人的目标高度保持一致。每一位员工通过OKR这个沟通工具清晰的了解公司\部门\团队的发展目标（Object），并在这个过程中明确自己的位置，贡献自己力所能及的一份力量以努力达成自己的期望表现，在此过程中产生“使命感”。

所以，为了达成一致的目标（Object），为了成就每位员工的使命感，我们通过将目标拆解成可达成的关键结果（Key Result），并列出每个关键结果所需要的动作（ToDo），通过为每项动作的完成度来评分，来检测是否达成关键目标结果。

如何理解和使用OKR

到此为止，大家基本上对OKR是什么有个基本概念了，下面我们就如何全面理解和使用OKR方法来展开一下。

• OKR实施基础

基础之一：组织、文化

• 在组织愿景、使命定义下，明确组织鲜明的价值观定义。组织需要倡导结果导向、能力为先、勇于创新、敢于拼搏、长于协作、公平公正等的基本文化原则，通过OKR方法来显现化文化价值观要素。基础之二：人员能力提升通道 OKR倡导大家制定有野心、富于挑战，让自己跳出舒适区的目标，并全力实现——这个过程就是能力提升的过程。要让大家积极提升能力，公司就要为大家铺设一条有奔头，有希望，有正面回馈的能力提升跑道，在这条跑道上的人，可以放心地向前奔跑，并且可以接受到帮助，让自己跑得更快。基础之三：工具 让人的精力聚焦到那些最需要创新，最需要创造的工作上去，将重复地、繁杂地，低价值的工作由工具取代，发挥信息化、数字化的优势，提高效率，降低成本，开放透明，加强互通。

• OKR指导原则

聚焦战略，少即是多

• OKR支撑战略，OKR需要和战略保持一致性；
• 通过限制Object及KR的数量，强制让我们抓主要矛盾，从而聚焦资源，专注要事；
• 通常采取五四制，制定5个Object，每个Object下最多确定4个KR；

敢于挑战，野心勃勃

• 挑战那些让自己感到压力和不适的目标，跳出舒适区；
• 避免十拿九稳, 板上钉钉的目标；
• 为了实现这种目标，必须付出额外的努力；
• 目标的达成情况，通过对应的KR评分来判断：评分范围0~1，理想得分

0.6~0.7(Sweet Spot)；

OKR具体可以量化

• KR必须是具体的数值，避免是定性的描述；
• 对于偏主观感受的目标，需要借助工具和方法来排除主观性，尽量获取相对客观KR数据来支撑；

上下协商达成一致

• OKR杜绝出现指令和命令，100%协商一致；
• Object的形成采取上下结合，有些目标是自上而下形成的，有些是自下而上形成：

• • “我想做什么”+“组织、团队需要我做什么”；
  • 60%的目标自上而下；
  • 上下沟通，权衡取舍；
  • 创新的机会点（文化）；

聚焦目标达成不用于考核

• OKR的季度评分，不拿来和奖金、晋级、考核等挂钩，避免了指标博弈和弄虚做假；
• 仅用来分析如何改进：
  • 原先目标设定是否合理；
  • 我是否付出了额外的努力去达成目标；
  • 还有哪些方面可以改进；
  • 后续目标如何制定；

公开透明

• 上下级，平级之间全部公开透明
• 目标一致性的保证
• 信息对等，避免重复浪费，创造合作、交流的机会
• 遵循SMART，让别人(尤其跨团队)能看懂你的OKR：
  • Specific：Object必须清晰明确
  • Measurable：KR必须量化，可度量
  • Attainable：KR需要奋力起跳才能达到
  • Relevant : Object聚焦战略
  • Time-bound：KR/ToDo要明确时间盒

组织→团队→个人多层面实施

• 组织OKR、团队OKR、个人OKR，三者之间的关系：

• • 不是从上至下的分解和传递关系
  • 不是从上至下完全的组合包含关系
  • 而是共同从组织目标出发，协商制定各自的OKR

按年/季度制定Object

参考如图所示时序流程，进行年度/季度OKR的制定/调整：

• 一定时间段内，Object是明确的、不变的、具有挑战性的；
• 周期性的PDCA：通过季度会议Review ，及时调整OKR；

按月或周开展Review

• 通过Review，快速反馈，适应变化
• Review的内容：
  • 本季度Object达成情况, KR进展情况
  • 问题、分析、风险
  • 下一步计划
  • KR有效性的思考（是否能够有效支撑目标）

OKR的实施与落地

• OKR总体实施步骤

总体来说，OKR的实施分为准备+制定、公式执行、过程检查修正、复盘改进的PDCA的闭环，周期一般来说按季度或按年，如上图所示。

• OKR建设流程

实际在OKR建设过程中，针对目标的制定、评估、反馈是最难也是最复杂的，因此，需要再细化给出明确的步骤与方法，一般情况下，整个流程可以如下操作：

• 目标设定

设定正确的目标，目标的设定需要自上而下（业务主管对员工提出目标要求）和自下而上（员工对自己提出目标要求）。目标的时间设定不宜过长，也不宜过短。

• 自我评估

主管与员工沟通并制定个人的提升计划后，在一个提升周期结束后首先进行员工自我评估，也就是员工自己对自己的绩效表现进行估算。如果员工理解了他们被期望达到的绩效水平以及用来考核他的绩效标准，他们就有可能对自己做出最准确的评价。自我评估有利于员工反思自己的绩效表现，使员工更好地认识到自己的优点和不足，从而提高员工的自我管理、自我改进、自我提高的能力。

• 同事评估

根据设定的目标，让其他同事来评估目标实现成果，该评估环节需要本团队与关联团队中多名同事一同进行。参与评估的同事需要是与被评估员工有直接工作关系的同事，并对被评估的员工的工作成果有充分了解。同事可以是本团队内，也可以是相关联团队的成员。

• 校准会议

自我评估和同事评估结束后，由业务主官与人事主官（互联网公司一般为HRBP）一起对员工的评估结果进行校准，在校准会议上，需要对评估结果做出明确的判断，被评估的员工优点有哪些，不足之处好在哪里，对员工横向比较后进行打分，并需要对不足之处提出改进建议，或是对下一阶段OKR的制订提出建议。

• 绩效面谈

针对员工的最终评估结果，业务主官或人事主官（互联网公司一般为HRBP）需要与员工进行面谈，这个面谈侧重于员工的职业发展，这一阶段OKR的目标结果以及下一阶段OKR的制订。目的是让员工了解自己的优点和需要改善的地方。

OKR和KPI的区别

讲到这里，很多会思考一个问题：OKR和KPI到底有什么不同？具体的区别点分析详见下表，总结一句话：KPI让员工一直向前跑，OKR让员工在跑的过程中不跑偏。

一幅图看懂OKR和KPI的区别

案例分享：百度

总结一下

OKR的核心要点：

• OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。你到哪里去显而易见必须来源于战略的定义和指引。
• 纵向和横向必须保持目标一致：纵向维度，制定者和执行者目标一致、团队和个人的目标一致。一般来说，首先制定公司一级的OKR；其次，每个团队定自己的 OKR；第三，每个员工写各自的OKR。这三步各自独立完成，然后对照协调这三者的OKR。于此同时，横向协作之间，目标方向也是协调一致的，不能背道而驰。
• OKR 是一种沟通工具：团队OKR以及个人OKR是公开的，任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么，团队这个季度的目标是什么，协作团队之间也可以看到相互依赖或支撑要求是什么，因此，OKR是纵向和横向的一个沟通工具。
• OKR必须可量化（时间&数量）：比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成「我们要努力提高身体素质」，肯定不是一个好的 OKR，因为无法衡量，好的OKR是「今年的跑步时间较去年增加一倍」。
• 目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的：一般来说，“最佳”的 OKR 分数在0.6-0.7之间（完成度60%～70%），如果某人拿到了1分（完成度100%），那么他 OKR 订的目标显然是野心不够的。但是低分数的人也不应该受到指责，而是应通过看他工作上的数据，帮助他改进下一季度的 OKR 目标。
• 周期性Review ，时时跟进OKR：在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。通过季度会议Review ，及时调整OKR，比如：互联网的变化非常快，每季度有一个OKR 的 review，调整的原则是目标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（Key Results）。

上面的要点还有点多的话，我们再抽象一下，可以再浓缩提炼一下它的关键特征，总结为：聚焦、透明、协作、挑战。

总结一下，OKR是一个工具，也是一个方法论，更是一种思维模式，一种结构化的思考模式，它不光适用团队（大团队和子团队）也非常适用于个人规划（能力建设、专题事宜等等）方面使用，可以说是一种将思考简化、管理透明化的有效思维模式，值得大家掌握并刻意练习。

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