很多公司在做信息系统实施的时候， 我都会要求他们先做一件事——“顶层设计”，用大白话说就是IT规划或者信息化规划。
那么到底什么是信息化规划？中小企业适不适合去做信息化规划？该怎么做？由谁去做？......本着说人话，不废话的原则，这篇给大家分享关于企业信息化建设的10年经验，以及企业 信息化建设的思路 ，希望能够帮助到你。
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定需求、盘逻辑、搞选型、做实施、看价值
企业信息化规划，就是通过 制定信息化系统架构 、 确定信息系统各部分的逻辑关系 、 搞定系统选型和实施策略 ，对企业信息化目标和内容进行整体规划，从而 全面系统地指导企业信息化的进程 ，及时地 满足企业发展的需要 ，促进企业战略目标的实现。
我们从这个定义中抽出来5个词，他们分别是： 定需求、盘逻辑、搞选型、做实施、看价值。
假如你是一家连锁餐饮企业的老板，你的目标是3年内XX餐饮店围起来能绕地球一圈儿，你该怎么做呢？
你首先需要了解自己餐馆的业务， 比如顾客点餐、库存管理、员工排班等， 从中找到最需要改善的地方，是顾客体验差？还是库存管理乱？还是人手不足？...... 这是在定需求。
接下来你需要 了解整个餐馆的运作流程，从顾客到店开始，到用餐结束，这其中的业务时怎么运作的 ，啥时候点餐，等餐时间，后厨怎么安排出菜，怎么买单......等等， 这是在盘逻辑。
然后要根据需求和业务逻辑，针对性去”上系统“了， 比如——
这是在搞选型。
确定自己要上的系统之后， 你还得和系统厂商配合，将你需要的系统落地 ，并且让员工能够用起来，从1个试点逐步扩展，最后实现你的餐饮帝国的”战略目标。 这是在做实施。
最后，你还需要利用数据分析工具了解餐馆的运营情况 ，比如哪些菜最受欢迎，哪个时段生意最好等，上了系统后客流量增加了多少，效率提高了多少，回头客多了多少，盈利增长了多少...... 这是在看价值 。
在这个例子中，这些引入的系统就是把 手工操作变成了自动化 ，让企业更专注于经营，提升了整个企业的竞争力， 这就是企业信息规划——
即 通过科学合理地引入信息技术，让公司的运作更高效、更智能，服务更贴近需求。
著名管理学家史蒂芬.科维在提出 时间管理领域的”四象限法则“ 时有一个非常重要的理念： ”以终为始”。 这4个字同样抓住了企业信息化规划的精髓——
“如果你连 3-5 年后想要达到的目标都不知道，又怎么能有机会实现这一目标呢？”
正如上面我所说， 企业信息化规划回答了一个非常重要的问题：
需要进行哪些IT变革才能使 IT 与组织目标保持一致、支持组织的业务战略并为组织创造价值？
从这个角度来看，企业信息化规划 更专注于重要的事情，而不是紧急的事情 ， 它创建了一种实现企业最重要目标的机制 ，是保证企业实现可持续发展的重要基石。
看十年，想三年，做一年
在这一章，我们重点回答3个问题：
有很大一部分中小企业的老板会问我一个问题： ”我这公司还小，也没几个人，现在就做信息化规划是不是有点多余了？”
我会告诉他们： “如果你想在3-5年后依然保持盈利，在8-10年之后市场中依然能看到你的企业，你就去做。”
企业信息化规划重点不在“做”，而在“规划”。
拿我上面举得例子，一个小小的餐馆都是需要做“信息化规划”的，你又有什么理由不去做呢？
所以很多老板提出这个问题，其实想问的是 “大型企业和中小型企业在做信息化规划时有什么区别和不同？”
小型企业通常主要根据成本和便利性来做出采购决策，主要是根据 他们能够以多快的速度和多便宜的价格获得所需的东西。 而在大型企业中，还有更多比项目的前期成本更重要因素。
这又是另一个大的问题了，这里不再展开讨论，后续大家有需求我考虑专门写一篇文章讲讲。
企业信息化规划，既要站在现在看未来，也要站在未来看现在， 就像阿里的曾鸣所说：“看十年，想三年，做一年”。
另外， 一般一个企业信息化规划项目的生命周期在3-5年 ，并且每年都要进行评估和调整。超过这个时间段，你的信息化规划可能就已经OUT了，不具备指导意义。
通常，企业信息化规划是由 企业高管和IT部门一把手（CIO）发起 。他们会 组成专项小组，指派专门的人去制定战略计划、管理优先级流程、启动和完成项目，并对信息化规划的最终实现效果负责。
谁领导这个项目呢？
通常是首席信息官（CIO） ，不过这也取决于企业的规模和IT流程的汇报关系，不能一概而论。只需要达成一个共识：无论谁领导此项目， 企业信息化规划都需要最高领导层的支持和批准 ，以便：
前面说了那么多，终于进入到最核心的环节了， 企业信息化规划该怎么做？这么庞大的一个建设蓝图我该怎么设计？
我将企业信息化规划分为4大模块，10个步骤，我想他们能为你做企业信息化规划提供具有参考性的指导意义。
一家企业想要做好信息化规划， 你需要了解的第一件事情就是——公司的业务是怎么开展的
所以第一阶段的主要任务就是 确认企业的业务发展方向，从而得出相应的信息技术建设目标 。下面这个问题清单，能够帮助你更好的找到答案：
再举个实际企业应用例子，帮助大家更好的理解，下文案例所涉系统： 简道云
史丹利百得集团（苏州）在 明确了要打造“数字智能工厂” 的业务目标后，第一步就是 做业务流程梳理 ——
“我们首先基于简道云开发业务表单，梳理规范流程，实现标准统一。”包括但不限于：
通过对目标业务流程的梳理，就可以得出如下图所示的 “信息化系统架构图”。这张架构图来完全自于业务，最终也会服务于业务。
企业信息化规划的第2步是要弄清楚——公司现在已经有了什么信息系统，这些信息系统是怎么去支撑他的业务开展的。
这也是企业信息化规划第二阶段的主要任务： 对企业的信息系统现状进行调查及评估。
评估现有的 IT 基础设施能够有效帮助企业定义问题、 查看哪些信息化是有效的 ，以及如何利用现有资源，以下两个问题可以帮到你：
然后基于前两步， 去寻找与之匹配的信息系统的能力是什么，也就是说，企业将要实施哪些系统。
这里同样举个例子——
全球八强乳品企业蒙牛很早就开始了数字化系统的建设 ，尤其是在 供应链管理、生产质量管理 等方面建设了先进、完善的数字化管理体系。
但是现如今科技发展日新月异，全社会的数字化转型都在不断加速， 哪怕是像蒙牛这样信息化已经很完备的大型企业，依然有许多新的信息化需求亟待解决。
面对这种情况，蒙牛是怎么做的呢？— —评估企业的IT现状！
蒙牛的员工有4万多人，内部有SAP、OA、CRM等各种各样的系统，基本上核心的业务系统都已经完备， 但在原有核心系统边界外，还有很多的“IT真空”层的存在：
基于此，蒙牛快速确定了自己的IT需求——需要一款试错成本低、快速落地快速验证、让哪怕不懂变成的业务员工都能轻松上手的轻量级数字化平台。
在这样的背景下， 蒙牛引入了简道云 ，作为他们快速实现并迭代业务需求的工具，搭建了销售管理、行政管理、IT类、数据类以及其他一些非核心业务场景下的应用，同时也充当了一个数据中台的角色，打通了比如考勤和报销系统之间的数据，填补了“IT真空”。
同时这些场景和模型的搭建，不仅限于IT人员，还能够让业务同事掌握这样的零代码开发工具， 一年多的时间，蒙牛内部培养了600多名来自业务部门的全民开发者，他们用简道云搭建了销售管理、行政办公、生产管理等超过600个应用， 让业务场景的各个角落都得到了效率提升
这一阶段是最困难，也是最复杂的一个阶段，在这一阶段，你需要做的4个关键任务分别是——
基于这4个关键任务，第一步，你需要了解“同行最佳案例信息”，研究什么——
把这三点研究透了，然后再对照评判自己的企业条件，看看哪些能参考，哪些能直接套用，哪些需要改动，哪些完全不需要，从而生成自己的一套技术架构图。
在这过程中，还要做的第二件事就是——跨部门的研讨会(举行 3-4次)，研讨什么？
最后将所有这些信息保存在一个特定的文档中，以便清楚地了解架构、财务支出以及谁将使用它。
由于企业信息化规划是为了支撑业务需求的，因此你需要确保其功能实用且具有成本效益。
这就是为什么 确定一些关键指标和 KPI非常重要 ，我们可以使用它们来衡量和分析信息化策略随着时间的推移的绩效。比如：
如果实施得当，企业信息化规划可以成为推动业务增长和提高效率的强大工具，直接支持企业业务目标的达成。
以上，希望对大家有所帮助！
