用户生态/利益相关人分析是个很有用的工具。
一场简单的线下培训，聚焦到现场实施时，也有“用户生态”，以企业内训为例，粗略分析一下。
我们以“讲师/顾问/教练”这个角色为中心，都有哪些利益相关方呢？
随手画一张，关系未标注
学员，又包含现场学员、潜在的线上学员，而现场学员又可能有加入分组的主要学员和后排的旁听学员。他们的需求有时候会冲突，比如安排分组演练的时候，旁听和线上的学员就很无聊了。学员的诉求主要是有收获，学到东西、解答疑惑等等，如果能和切身利益有关，那就更好了。所以，有时候会告诉他们一些职场“作弊”小技巧，比如（受众是产品经理时）怎么对付技术、老板，如何保证产品黄了自己也有收获……通常比较受欢迎。
有时候我在做产品创新工作坊的时候，下面学员都比较高阶，有各种岗位的，经常会不太配合，通常我就会在实施之前，找几位高阶产品岗的同学聊聊，提前把他们安排到各组做“内应学员”，会有利于实施的展开。
如果学员之间有内部上下游关系，你也需要关注到，现场站在谁的立场上说话，要仔细思量，一味的拉一踩一不可取。
HR，或者说培训的组织者，他们的诉求取决于考核，比如结束后的打分要高，现场要留下点什么。于是，有时候安排学员做点漂亮的海报、拿上来分享，其实是给HR拍照用的。
对于大HR，经常会有实施前后的饭局沟通，这时候，探讨一些他们感兴趣的，不限于培训的人才发展、职业成长类的话题。我发现，很多大HR都有一颗“将来做培训、做咨询”的心，和他们聊聊这个，咱多少有点经验，是拉近关系的好办法。
当然，有时候客户会安排一些HR助理或者行政人员承担现场的小助手工作，计分、准备茶歇餐点、分发教具等等，对他们来说，提前沟通有哪些事儿，不要出乱子就好。你可以做的，是在他们的主管那里多说几句赞美的话，这样大家都开开心心。
学员的老板们，可能会来开个场、结束前再来总个结。他们会更加关注下属能力的提升，后续日子里的行为改变、直至胜任工作，而再往上的大老板，会更看重培训这种手段的ROI，到底能给公司带来多少回报。参考培训的柯氏评估模型，基本上越高层的老板越关注更高级、更长期的评估。所以，你对老板们的需求满足，是要在现场实施以后做一些动作。
PS：如果有人对培训评估感兴趣，可以按下图研究一下N种评估模型
对于工作坊，会不太一样，要求决策者尽量参与，所以他们会变成很重要的角色。
我们经常在结束前设计一个任务认领的小环节，把学员后续要做的事情做成海报，让团队和海报合影，通常老板们很喜欢看这个，这些图，在今后的一段时间内，也会成为工作群内的表情包。
如图，放一张不露脸的示意一下。
通过培训机构牵线而实施的培训，需要照顾机构的诉求。他们承担了前期的商务谈判、行政准备、现场的实施保障等工作，他们肯定是希望和客户长期合作的，所以讲师的表现，客户的认可，他们也特别看重。你也可以把培训机构也看做一种客户，其内部的分工、上下级，也需要适当关注。
再有，作为讲师/顾问/教练的合作伙伴。
外请的现场专家，通常在工作坊、实战营中会以外挂顾问的方式出现；少量的工作坊，我会额外请影像助理，来做现场记录的工作，比如拍照录像，后续加工，适合公开的可以二次传播。以及可能有的场地合作方、物料供应商、管收支的、管差旅的，等等……这几种，更多是以采购服务的方式出现，这时候我变成了甲方。
对于工作坊，有时候，我会在学员中选择几位，设计一种“学徒”的角色，他们是半个我的人，会帮忙做场记（记录流程，资料，重要观点，决策，产出物等等），将来把工作坊内化进企业，所以，我也会给他们更多的关注、指导作为“交换”。
有一些跳过培训机构，直接找到我的客户，通常会有个联络人，这个人也许是老朋友，也许是刚认识的新朋友，也需要照顾到，毕竟培训效果不好，对不起朋友的信用背书。
最后，对于实战的工作坊，现场还会有一种角色，就是产品的真实用户/或者学员的内部客户，当然，照顾这些人的责任，你可以设法转交给学员们。
再看一眼
你看，这么多角色，各有诉求，你要做的就是设计好每个角色的权责利，让一次培训实施的现场成为一次完美的演出。
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延伸阅读
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苏杰（iamsujie），产品创新顾问，《人人都是产品经理》系列4本书的作者，前阿里8年产品经理，集团产品大学负责人，良仓孵化器创始合伙人。
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