排列和流动。听起来像Vinyasa瑜伽课。它们真正的内容是管理的趋势。但即使是管理这个词似乎也不对。因为当你在管理对齐和流动时，你是有意放弃你的大部分权力。你走的是仆人式领导的道路，不断寻找方法让你的队友生活更轻松。
最大限度地提高流量和一致性不是关于五年计划。它是关于逐个冲刺的持续改进，与个人能力整体合作，为你的客户提供附加价值。
这是关于接受你的团队的能力，同时总是在寻找消除瓶颈的方法。它打破了沟通的孤岛，使信息的获取成为可能，从而使每个人都能积极地为增加价值作出贡献。这也是为了提高跨组织的心理安全。
围绕产量而不是积压进行调整
精益软件开发》和《精益心态》的合著者Mary Poppendieck认为，除非你正在运行一个开源项目，否则你应该烧掉积压的工作。"她说："人们对积压的工作已经变得太舒服了。"这只是一个糟糕的、糟糕的概念"。
对于开放源码软件来说，积压是有作用的，提供了参与你的产品的证据。但是在一个专有组织中，你应该以其他方式来 衡量你的利益相关者--即你的员工的 参与度。所以，积压工作只是变成了一个压在你身上的无关紧要的东西。
如果没有积压，你的组织就会围绕着这个冲刺和可能还有一两个冲刺保持一致，专注于创造直接价值的事情。你给个人贡献者以自主权和 "现在、下一个、永不 "的权力--接受或拒绝新的任务--因为他们很清楚自己的能力和产出--并且有能力说，"现在不行，但肯定要在下一个冲刺阶段"。
"你想做的是有非常多的新东西等着你去做，并且有办法马上做出这个决定，"波彭迪克说。
她把这称为你的吞吐率。与其一直试图优化效率，这让领导和教练专注于围绕管理吞吐量、工作流程和提供即时价值来调整团队和决策。因为，一旦你知道你的能力极限，你为什么要把有限的时间浪费在不能立即增加价值的工作上？
她说，吞吐量可能是目前最可靠的衡量标准，因为大多数组织已经在使用它了。在容器和微服务的云原生世界中，这些单元不断变小，但保持一致。每个贡献者在一个冲刺阶段可以发布多少个单元？除了不可预见的情况和自动化，这不太可能有很大的变化。
"接受这个速度，作为你发布的速度。你不需要估计。你不确定优先次序。当有人要求你做某事时，如果你有能力接受它，你就会做出决定，"Poppendieck解释说。
她说，产出是衡量能力的一个标准；在全额产出时，你已经达到了能力。
"如果人们要求你做某事，而你没有能力，说'我会把它放在我的积压工作中'对他们没有好处，对你也没有好处。这只是一个谎言。你知道你的产出能力。你知道你完成事情的速度。她说："这只是你要移动的速度。
不同的人当然会有不同的能力水平，但这并不意味着有些人比其他人更好。技术工人是创造性的工作者，他们必须在最佳的环境和适合他们个人的速度下工作。
与所有事情一样，心理安全必须是起点
团队成员了解自己的能力，并感到能够（礼貌地）说不的能力归结于 心理安全。这还包括确保人们不会感到有压力去增加他们的能力，因为质量会受到影响。大多数的软件组织都是在满负荷工作。
Poppendieck说："假设团队没有尽最大努力工作，这是对团队的一种侮辱，所以如果需求超过了能力，就应该假设团队的产出是其目前的能力，"。
这就是为什么绩效不应该与能力挂钩的原因。我们不是在雇用机器人，至少现在不是。
然后，了解他们团队的能力，并确保他们保护他们的团队不被不可能完成的工作量所累，就成为管理层的工作。这意味着了解人们何时休假，以便你可以暂时减少团队的能力，并知道何时应该扩大团队以扩大能力。不让人们负担过重是 防止倦怠的最简单方法。
你的角色是把这些产出的机会拿出来。除了大流行病或重大故障等不可预见的情况外，你知道你的团队的能力，他们会在一个又一个的冲刺中交付这些能力。
能力管理的一个关键部分是，领导层和教练应该寻找减少瓶颈的方法，例如，在DevOps管道中寻找可以自动化的东西，以允许更集中的创造性工作。如果团队的产出开始放缓，就需要领导层找出系统中导致这种衰退的原因。
这也要求领导层在心理上感到安全，可以向他们的老板说出良好的能力管理所需的重要的 "现在、下一步、永远"。
当然，你还需要确保你所做的一切都与服务客户和组织的目标相一致。通过消除积压的工作，你自然会把更多的可用能力集中在能够立即改善客户体验的事情上。
朝着价值的方向流动
数字化领导力和流程教练Philippe Guenet说，这不仅仅是了解这些单位和能力，而是它们如何连接起来形成一个价值流。以及在焦点必须转移时引导该流的能力。
"他说："我们生活在一个变化不断的世界中，而迅速适应变化是一个常态。他说："很多东西都在变化，看到一个组织内的流动和看到跨组织的流动是至关重要的。作为一个领导者，善于处理数字问题是善于处理变化的一个途径。"
Guenet补充说，协调并不是指人为的和谐。它是关于理解和观点。就像现在技术领域的大多数事情一样，这使得它具有连续性。它需要经常重新审视，以更好地理解你在组织中的角色。
他指出，汽车行业特别善于应对变化，因为它经历了目前从内燃机到电动发动机的巨大转变。
对他来说，流动是业务和技术的合作，将技术带入价值链，无论如何，这就是客户与你的业务互动的方式。这反映在过去十年左右数字化转型的重点转变上。"这不再是为IT带来预算，而是为客户带来价值。这是关于将责任和可持续性带入商业价值链。一个机会，通过改变，把业务做得更好，"Guenet说。
因此，流动变成了确定在一个组织中具有代理权的团队，并了解系统，以缓解障碍和顺利流动，这当然会走得更快。
流程系统、线性组织和复杂性思维
对Guenet来说，这不仅仅是对系统的理解，更重要的是理解如何将它们连接成一种流动--不是工作的流动而是价值的流动。 流动系统被称为不是支柱，而是一个组织的三条DNA线：复杂性思维、分布式领导和团队科学。
Guenet把商业敏捷性和流动描绘成两种截然不同但又共生的力量。敏捷是关于旋转的，而他认为流动是更线性和重复的。毕竟，它起源于精益和生产链，可以一直追溯到丰田在1946年宣布的客户至上的战略。对于丰田来说，为客户第一创造流动是关于生产线的。对于现代组织来说，它是关于不同的价值流，如冲刺、看板、编程增量和DevOps管道。
与Poppendieck的观点有些相反，Guenet说："与其说是产量，不如说是成果。任何正在进行的工作都应该增加客户所关心的价值。人们所做的每件事都应该有客户关心的附加值，这就把流程带入了更快变化的世界"。
Guenet想知道，如果事情处于不断变化之中，我们怎么可能真正实现任何事情。这就是复杂性思维的作用。我们都在复杂的、适应性强的系统中工作，所以我们必须接受和拥抱它，不是把它作为麻烦的来源，而是作为灵感和创新的来源。然后寻求改善像DevOps管道和 行为驱动开发这样的事情，它有一个逻辑的流程。
拥抱流程的另一个部分是，它需要分布式领导，将尽可能多的领导和决策推到团队层面，使每个人都围绕客户价值进行调整。根据Guenet的说法，这种水平的自主性可能是最难的一点，因为每个人都需要获得所有的信息，以便了解背景和结果。
"人们从不同的架构系统中进行调整，但不是为了价值。团队和领导层以及多团队系统和组织是如何统一起来为客户增加价值的？"Guenet问道。
这可以是直接的，比如QA团队通过限制停机时间来帮助改善客户体验，也可以是间接的，比如DevOps变革团队帮助大家朝着正确的方向前进。
回到Poppendieck，Guenet说，流程系统的重点是 "围绕质量和卓越运营进行调整，并确保人们有足够的空间来创造质量"。
他问道："我们给[团队成员]施加压力，让他们交付越来越多的东西，但我们如何重新展现质量并进行调整？
质量的数学，以及对弹性的风险
Guenet认为，我们拥有的能力比我们真正想象的要少得多，至少是致力于为客户增加价值的能力。他分解了一些粗略的近似值。
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计划外的中断--增加的价值为零，但可以吃掉30%的容量。
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照常营业- 这是必要的，但不一定能增加价值。这大约是花费时间的40%。
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质量- 从同行评审到修复缺陷，这很少有专门的时间，但实际上可以增加整体的能力。
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投资--这完全是增值的，但往往变成一种资产，可能成为未来的负债，包括很少被计算在内的维护。他估计大约有15%是投资于技术。
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增值--这通常是特点，然而大多数团队只剩下15%的能力可以用于导致成功的事情。
真正的增值，即增加新的功能，往往要花费15%的时间，Guenet说，如果你不是想扩大多少，这并不坏。"但如果你期望从中获得大量的发展，那么你就需要救火。"
当管理层简化了流程，减少了摩擦，团队的负担就会减轻，可以把20%到30%的时间用于增加价值。
然而，很多组织会使能力负担过重，并期望将不可接受的60%的时间用于功能，这意味着 "你正在泄漏技术债务，而我们正在让事情通过，没有足够的测试，没有足够的测试案例，有变通的解决方案。"
最终，这造成了不稳定，这将更多地侵蚀你的能力，而且没有足够的投资来修复它。也没有足够的资金来投资于你的员工，以提高他们的复原力。而这个数学公式中没有一个是包括人的，他们有更大的倦怠风险。正如吉尼特所说。
我们投资于技术，但我们也投资于人吗？我们没有考虑到人。他们将是最后的人。
软件被看作是一种资产，但它也是一种责任。技术变化如此之快，但组织在数字功能团队中的人是真正的资产。因此，我们最应该投资于人和团队工作。
对人的投资就是你的资产增长的时候。
这种流动DNA的最后一环是团队科学，这涉及到拥抱真正的跨职能团队。任何人，从产品所有者到合规团队到架构师，都可以阻挡团队的发展。相反，你需要让他们成为团队的一部分。Guenet主要在高度管制的金融业工作，他甚至在每个团队中安排了一名审计师，以确保事情以合规的方式进行，然后将其纳入DevOps自动化。
领导层的工作是为团队指明方向，并促进与组织的其他部分合作。
他说，这是关于确保你投资于他们的弹性和培训，你花时间反思团队是如何工作的--"很少有人这样做"--以及你不断衡量团队的心理安全。这是关于关注简报和汇报的问题，以及如何改进回顾会议。
激励Guenet的大部分内容是kaizen。日语的意思是 "为了更好的改变 "或 "持续改进"，kaizen拥抱实验和创新以实现卓越。我们花了这么多时间在不断改进代码上，但我们有多少时间关注改进我们的联系和我们如何一起工作？
