巧合的是，本周我和五组不同的人进行了同样的对话。我想我应该把我的想法写下来，并把它们写在博客上，因为这一连串的想法似乎引起了很多人的共鸣。这场对话从一个偏见开始
......和我一起工作的许多人是工程师。他们后来可能已经成为高级领导或高管，但他们曾经是工程师，他们仍然像工程师一样思考。这往往意味着，当涉及到云或云原生时，他们的思维比他们自己的人领先很多。事实上，他们甚至无法用语言来描述他们的想法。然后，他们对自己的人没有读懂他们的想法而感到恼火。这就是 "知识的诅咒"，它出现在我们的 《云原生转型》一书的第53页：知识的诅咒
当信息量大的人发现从信息量小的人的角度来思考问题是非常困难的。
云原生关系。我们客户的工程师[或曾经是工程师的领导]经常由于这种偏见而难以向他们的经理推销云原生的想法：他们如此清楚地看到为什么这是正确的事情，却忘记了经理们没有任何背景知识，使他们能够同样清晰地理解。即使是我们自己的工程师和顾问，如此沉浸在云原生中，也需要注意从刚接触云原生的客户的角度看问题。
那么，问题是 "是否有办法克服这种偏见？"第一步是了解它。第二步是借鉴一些模式，专门帮助领导者克服它。让我们按顺序看一下这些模式。
核心团队
我有我的联合创始人兼首席执行官皮尼-雷兹尼克和执行团队的其他成员，他们也有我。当诅咒抓住我们中的一个人时，我们可以温柔地指出另一个人，他们是相当不现实的。在云原生转型期间也是如此，核心团队可以互相帮助和支持，以澄清他们的信息。
在这两种情况下，这都依赖于团队成员之间的高度信任，因此保持心理安全是至关重要的。
愿景
有些人认为愿景是那些非工程的、废话连篇的事情，是MBA们做的，但根据我们的经验，成功的云原生转型都有一个愿景。和我一起工作的很多人都不能清楚地表达他们的愿景。创造愿景是艰苦的工作，但必须要克服这种偏见。事实上，我们努力克服这种偏见，就像我们努力克服我们所有的偏见一样。
逐步提高风险
云原生转型是很难的，容易在你面前炸开锅，而且包罗万象，需要很多人。这些人应该慢慢地一起学习。我们可以通过MVP或参考架构逐步提高赌注。我们应该从帮助一个团队成功开始。
降低实验成本
一旦我们开始逐步提高赌注，一些很酷的事情就会发生：实验的成本会降低。这是学习成本降低的另一种说法，意味着学习的速度大大增加。
大赌注
只有经过大量艰苦的工作，一个组织才
有可能下大赌注。那些拥有知识魔咒的人往往从一个大赌注开始。这是很愚蠢的。谈到云原生，你不应该下大赌注，直到赔率对你有利。
还有一个重要的偏见，它出现在第52页：
模糊性效应
倾向于避免那些信息缺失使结果的概率看起来 "未知 "的选项。模糊性效应的一个例子是，大多数人都会选择一份普通的薪水，而不是商业风险的未知回报。
云母关系。这种偏见是在转型初期进行实验的主要原因，以了解项目的范围，填补缺失的信息空白。如果
领导者不能克服自己的 "知识诅咒"，制定明确的方向并鼓励实验（Cloud Native正是为了实现这一目标而创建的），那么他们就会使整个组织陷入 "模糊效应"。因此，整个组织将做它一直在做的事情。这就是知识的诅咒的真正代价。
