IPD的英文全称是Integrated Product Development，即集成产品开发。IPD的思想来源于美国PRTM公司的PACE（产品周期优化法）理论，它强调产品开发需要遵循集成的思想，即需要把涉及产品开发的各方面业务过程、活动、角色、信息等集成运作，以提升产品开发的效率和效果。
IPD算不上一种发明创造，只是对业界很多最佳实践和典型案例的一种总结和集成，通俗点说就是把已经存在的很多好东西，通过一定的方法把它们整合起来，发挥最大的作用，算一种组合创新。
我们可以将IPD定义为一种以投资成功为目的，以市场为导向，通过跨部门团队及流程协同运作，实施分层异步技术实现，面向全要素交付的产品研发管理体系。
在中国，IPD之所以名气这么大，是因为一直在传播两个案例，一个是郭士纳上任时，蓝色巨人IBM面临各种危机，是郭士纳引入IPD流程，让IBM起死回生。另一个案例是IBM尝到了IPD流程的甜头，回过头来把IPD流程输出给华为，使华为在后面十几年实现了高速增长，一跃成为通信行业的霸主。这两个例子因为和世界顶级公司IBM和华为相关，因此格外吸引人的眼球。
事实上，除了IBM和华为，全球还有很多公司在采用IPD流程后，公司的产品开发能力大大增强了。
把很多好东西结合到一起，就一定会变成更好的东西吗？
不一定。比如说药材，不是越多昂贵的药材混到一起，药效就越好。药效还跟药材的数量、种类、配比，甚至熬药的先后顺序可能都有关系。对应到IPD，把这么多好的经典实践和成功流程整合到一起，如果没有规定它们的先后顺序、各个时间段的动作以及相应的组织支撑等，IPD可能也会是一个很平庸的产品开发流程。
那么，IPD究竟是如何做的？可归纳为2点：“做正确的事”和“正确地做事”。
“做正确的事”，就是确保产品开发的方向是对的，符合客户的需求。如果方向都错了，开发的产品再好，成本再低，也可能卖不出去。这就好比你开车从上海去北京，如果一直向西开，你的车再好，开再快也到不了北京。
那么IPD流程中哪些事情属于“做正确的事”呢？它们分别是“市场管理流程”和“需求管理流程”，为了更通俗易懂些，可以把它们分别叫“市场调研”和“需求管理”。当然，还有人把需求管理放到“正确的做事”这部分（需求管理兼具“做正确的事”和“正确的做事”），后面会介绍。
“以客户为中心”这几个字可能很多人听得耳朵都起茧了，如果你去问创业者或者企业家，几乎每个人都会说我们公司做产品是以客户为中心的。
然而实际情况是，不是每个企业都做到了以客户为中心，很多企业是以自己企业的能力、企业高层对市场的推理或者想象为出发点来开发产品的。这样开发出来的产品很容易出现孤芳自赏、市场不买单的情况，进而给企业的经营带来压力。
市场调研是以客户为中心的前提，虽然它不是做好产品的充分条件，但却是必要条件，而且市场调研有一整套方法论。市场调研的整个过程最后可以概括为三部分内容：
一是从外部看市场，比如客户需求、市场的竞争、技术的趋势等。
二是在市场需求和行业竞争的基础上，结合公司的能力、技术的趋势，制定公司的产品路标规划，分阶段实现，因为企业资源总是有限的，根据需求的轻、重、缓、急分阶段来实现产品。
最后市场调研会输出一些文档，其中最重要的一个文档叫项目任务书(商业计划书)，启动“正确地做事”流程。
商业计划书如此重要，它包括哪些内容呢？可以概括为两部分内容：一是从商业成功的角度描述，即这个产品或者项目需要投入多少资源（人财物），多长时间能盈利，即有没有商业价值。二是从技术的角度说明它能不能在计划内把产品做出来。当然charter里面的内容相对比较粗糙，有些内容还需要论证和细化。
以新能源汽车产品研发举例：假如某个新能源汽车公司计划在一年后要推出一款新车型。那它在做市场调研的时候，至少要包括获取用户的需求，比如用户对于续航里程的需求是500公里，还是800公里，当然对于这个例子来讲，用户需求的续航里程可能是越长越好，但企业要结合当前的技术情况以及实现的代价等，找到一个企业的技术能力能够达到、同时它的品牌定位所能接受的成本，还要考虑各个竞争对手的续航里程规划，综合确定一个续航里程，至于更长的续航里程、自动驾驶更高级别智能的功能，可以考虑放到下一个车型中实现。最后输出一份商业计划书，内容至少包括这个新能源汽车产品在未来一年的开发中需要投入多少资金，多少人力，以及其他各种资源，这些都可以折算成投资成本。然后估算产品上市后的阶梯售价、销量以及各种营销成本，就可以大致评估出这款车在多长时间内能收回成本以及盈利情况。最后给出产品研发技术的可行性等，即分析出这款车在一年内是否可以开发出来。
所谓的需求管理，就是把市场调研（外部）获得的信息，结合企业内部对行业的理解和分析，综合起来形成对于产品开发的需求进行全流程的管理。完整的需求管理流程包括“需求搜集、需求分析、需求分配、需求实现和需求验证”五步。如下图所示。
这是专业的描述，下面仍以新能源汽车开发这个案例来通俗的介绍来理解需求管理五步法。
首先，需求搜集可以理解为就是前面市场调研做的工作，搜集客户对于新能源车的需求。
其次，需求分析是在搜集到客户/用户对于新能源车的需求基础上，结合自己企业对于这个行业的趋势判断，同时还要考虑企业自身的能力。确定未来一年的产品，自己能做到什么样子，不能说客户所有的需求都要满足。比如说客户希望是续航能达到1000公里，自动驾驶达到L4甚至L5的层级，还有其他的各种需求。企业在需求分析阶段确定各种需求的可行性、经济性、竞争性，最终形成一个产品的规划蓝图，为需求分配奠定基础。
然后是需求分配。在经过充分的需求分析后，制定企业的产品路线图（Roadmap），哪些需求在未来一年的产品中实现，哪些需求在下一代产品中实现，还有些需求可能要到下下代产品中实现。比如500公里续航、L3级自动驾驶、全天窗、桌椅自动加热等需求可以在这个产品中实现。800公里续航、L4级自动驾驶以及其他功能可以在下一代产品中实现。1000公里以上续航、L4级以上自动驾驶，还有其他更高级的功能可以在下下代产品中实现。
当然，产品路线图的规划还需要考虑行业的发展、上游供应链的水平、竞争对手的规划蓝图等。
企业的产品规划（需求分配）是一件特别重要但又是非常难的事情，本文仅是用新能源车产品研发举例说明问题，并不代表行业实际情况。
需求实现，就是IPD流程中产品研发的过程，通过研发来实现分配好的需求。
最后是需求验证。所谓的需求验证，包括内部的验证和外部的验证。内部验证是市场人员，按照之前定义的功能和性能需求进行验证。
在中兴通讯，会对需求列表内容进行逐条验证，最后给出需求满足率达到多少，如果全通过就是100%。一般很少有项目能达到100%的需求通过率，对于不是特别重要的需求，可以让步接收。
所谓的外部验证，有客户对样机的测试、第三方检测机构各种认证的测试。比如新能源车研发完成后，公司内部会对样车进行各种路跑测试，也会邀请一些志愿者参加测试，会从潜在用户的角度来测试产品。当然，最后还要经过各种机构的认证，拿到合格证后才可以销售，这些都是验证。
到这里，已经把“做正确的事”的工作给完成了，开始进入到“正确地做事”环节。
在通信行业，“正确地做事”这个环节的工作量大概占了80%以上，因此虽然市场调研和需求管理对于产品开发的成功至关重要，但实际上产品研发的时间以及要投入的工作量，“正确的做事”比“做正确的事”要多得多。
“正确地做事”，从时间维度看，它从前到后分为“概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段以及生命周期管理阶段”六个阶段，每个阶段应该做哪些工作、哪些评审，以及该输出哪些文档，在IPD中均有规定，因此我们说IPD是结构化非常强的一种流程。“正确的做事”流程示意图见下图。
在详细介绍六个阶段前，我先介绍一下角色和评审。角色和评审贯穿在整个IPD流程中。
首先说一下角色。IPD流程中因为有了大量的不同角色一起协作，才会有跨职能管理的工作。
IPD的团队角色可以分为两大类，一类叫IPMT（Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队），是产品投资决策团队，形象点说就是这个团队出钱出资源“雇用”另一类团队负责产品开发，可以简单理解为“甲方”。另一类团队叫PDT（Product Development Team,产品开发团队），类似乙方，承接产品开发，并向IPMT汇报和负责。IPD中大部分工作都是由PDT团队负责完成的。
PDT的负责人叫产品经理PM（Product Manager），是IPD流程中最核心的角色，对产品开发的成败起着相当重要的作用。PDT团队有众多角色成员，每个角色代表一个领域，称为“xx代表”。不同行业需要的角色数量会有不同，对于通信行业，有七个角色代表，分别是：市场代表、研发代表、财务代表、质量代表、生产代表、售后代表、采购代表。这七个代表，代表了产品开发的七个领域团队。
IPD流程中的评审分为两种评审，分别是决策评审（也叫DCP）和技术评审（也叫TR），这两种评审贯穿了IPD的整个流程。所谓的决策评审，顾名思义，就是决策团队IPMT所做的决策，主要从商业目标进行决策，它可以让项目继续，也可以停止项目。而技术决策是PDT团队所作的决策，主要从是否满足客户的需求角度进行决策，它不可以停止项目。
仍以新能源车的产品开发为例，假如某个公司在进行某个型号的车型开发，在这个开发过程中，竞争车型特斯拉的Model Y大幅度降价，决策团队如果评估下来认为这款车型再开发下去已经没有意义，可以把这个项目停掉，另外再启动新项目。而技术评审则重点关注的是这款车型的技术、参数等是否满足用户的需求，至于是否能盈利、是否继续做下去还是停止项目，不是技术评审关心的。评审在IPD流程中起着非常重要的作用，评审做得好或者不好，对项目的成败至关重要。
概念阶段的起始，是根据前面市场部门输出的商业计划书（charter）启动的。概念阶段的工作主要包括“组建PDT团队，制定产品的概念和需求包、设定成本和财务策略等等……”这些内容比较专业，不做深入展开。概括起来就是，概念阶段要描述这个产品是什么样子（what：解决产品是什么的问题），研发这个产品需要投入多少资源，这些资源在各个阶段的大致分配，这些内容会比市场部门输出的charter又要更细化一些。
仍以新能源车的研发为例，在概念阶段要明确要研发的这款车是什么，它的续航里程是多少公里、智能化程度达到多少、它的外形架构是什么、长宽高，内部的空间分配等都要确定。在概念阶段要确定开发这款车要投入的资金，比如需要1亿元人民币，其中人员工资是多少，研发材料费需要多少，在每个阶段需要花费的占比等等。不过要注意的是，这些工作是很多角色共同参与的结果，比如确定整个项目的财务预算，在各个阶段的费用分配，这些工作是由财务代表牵头负责。在概念阶段的评估预算方面，允许有30%以内的偏差，这个阶段有些项目会通不过决策而被砍掉，即使项目被砍掉，损失也不太大，因为到目前为止投入的资源不算多。
如果项目在概念阶段决策通过的话，项目进入到计划阶段。计划阶段要解决的是产品怎么做（How：解决产品怎么做的问题）。在这个阶段主要制定系统方案和项目的详细计划，评估产品的各种技术方案等等……。
对应到新能源车研发案例，就是这台车应该如何研发，比如电池选用哪个型号最合适，自动驾驶软件包应该包括哪些内容，汽车外形应如何设计才美观又实用等等。制定这个产品的研发计划，比如软、硬件等开发要半年，测试要半年，认证测试和转产要3个月，就是15个月后可以上市，后面的项目运作都是基于这个阶段制定的项目计划。在计划阶段还允许有10%左右的偏差，同样的这个阶段仍会有一定的可能性项目在决策评审中通不过而被砍掉，这时候项目被砍掉损失的资源就更多了，因为到了计划阶段投入的资源已经比较多。
开发阶段就是我们平时说的具体的研发阶段，这个阶段是各个领域的研发人员进行详细的研发，对于很多行业来讲，开发阶段是最花时间和人力的阶段，有些项目在开发阶段的时间和资源占到了整个项目的60%以上。如果到了这个阶段项目再失败的话，对公司的损失将会是非常大，这也就是为什么在开发阶段之前要有市场调研、需求管理以及概念和计划阶段的工作，这些都是磨刀不误砍柴工的事情，前期工作做扎实了，后期返工甚至是失败的可能性就很小。
对于新能源车开发的案例，这个阶段的工作是进行软、硬件的设计、结构的设计、可靠性的设计以及各种内部的测试，如果达到了项目要求的标准，可以交付给研发外的部门进行测试和验证，也就是进入到验证阶段。
验证阶段指的是研发完成了开发和研发团队内部的测试，交给研发体系外的单位来进行验证，包括公司内部验证和外部第三方的验证。
公司内部的验证又包括了小批量的试生产以及批量的生产、公司的第三方验证部门。研发内部测试好了，并不代表产品就没有问题。另外，研发出来的只是样品，在批量生产过程中还会遇到很多问题，这些问题需要研发来解决。即使批量生产验证没有问题，还需要站在客户的角度来使用验证产品，同时，产品要获得销售的准许，一般还需要监管机构强制认证测试后，才算合格。以上的这些工作都是在验证阶段完成的。
对应新能源汽车的研发，验证阶段的工作包括汽车的试制和小批量生产验证，第三方机构的认证测试，以及一些潜在用户的试驾体验。如果验证通过了，产品就可以对外正式发布和销售，在经历了漫长而又艰难的工作之后，终于要迎来产品的高光时刻。
在满足了项目任务书的要求后，并且产品能够进行规模量产，项目便进入到发布阶段。发布阶段，意味着企业已经做好了客户下单购买产品的一切准备，包括产能的准备。有些公司为了抢占发布先机，产品只是符合客户需求，但是产能还跟不上的情况下举行隆重的发布会，客户下单后交付周期比较长，这其实会影响到企业的声誉。
对于to C的产品，发布会一般会举办的很隆重，这样能吸引更多的潜在客户提升品牌影响力，比如汽车产品、手机产品等。对于to B的产品，一般都不会举行发布会，产品发布只是众多里程碑中的一个而已，过了这个发布节点，意味着可以给客户批量供货。
产品发布上市之后，就进入到了生命周期阶段。所谓的生命周期，就是产品上市到产品应用一段时间后被新产品替代而退出市场的整个过程。
对于大部分产品来讲，生命周期阶段可能会持续数年甚至十数年，它的周期远比产品研发的周期长。在这个阶段，客户在使用的过程中会发现产品的一些问题并反馈给企业，企业会利用客户反馈的问题不断的改进和升级产品，有些改进会在这个产品进行，有些则会在新的产品中改进和升级。
生命周期结束的标志是IPMT团队决策该产品退出市场，退出市场的原因一般是产品的竞争力已经不强，性价比不如新产品，或者这个产品已经没有客户需求等。事实上，在产品生命周期阶段内，虽然周期很长，但IPMT团队和PDT团队在这个阶段投入的资源并不多。
至此，从时间主线看，整个IPD的流程已经结束。
项目的定义：项目是一项特殊的将被完成的有限任务，它是一个组织为实现既定目标，在一定的时间内、人力和其它资源的约束条件下，所开展的满足一系列特定目标、有一定独特性的一次性活动。
项目管理的定义：项目管理就是以项目为对象的系统管理方法， 通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
上图所展示的是现代项目管理知识体系的结构和内容，包括项目的4个生命周期、项目的5大过程组、10大知识领域。项目管理的最终目标是在有限的资源约束下实现项目目标，进而推动企业战略的实施。企业内的项目管理目标有两重意义：一是实现本项目的成果目标，满足项目的要求和期望；二是要满足项目各利益相关方的要求和期望。
从面向的对象、内容结构、内在联系等方面分析IPD与项目管理的关系：
对于产品开发工作而言，IPD流程和项目管理是相辅相成，互相借力并互相助力，流程定义活动和相应的角色，建立规范，项目管理保证流程落实。流程保证“正确地做事情”，项目管理保证按流程做事，顺利推进，“把事情做正确”。想要实施IPD流程，要求项目团队成员必须具有项目管理的技能，企业也要采用相应的项目管理体系和方法。项目管理体系不完善、项目管理水平较低的企业，推行IPD流程的难度将会很大。
