产品型IT公司向服务型公司转型的思考
骆金松
20世纪最后十年，IBM全球业务遭遇困境，危急之际经历十年再生，IBM创新性推出“电子商务随需应变”理念，开始由一家单纯的硬件供应商一跃成为全面信息技术服务公司。过去5年里，IBM分流了很多日常性的业务，比如出售了PC业务，但在关键的高价值领域如咨询、信息随需应变、服务资产等方面进行了投资。伴随着PC、硬盘、驱动器、显示器和打印机系统业务的剥离，IBM在过去5年中进行了超过60次收购，以及向更高价值服务合同转变——这些行动为公司带来了更高的利润率。
除了IBM之外，许多国外知名的IT厂商纷纷向服务转型。早在1998年7月29日，Oracle中国有限公司在京举行的"迈向21世纪的Oracle公司"新闻发布会上，Oracle公司开始由单一的数据库产品供应商向多元化的、整体解决方案供应商转型。2008年5月13日，惠普收购IT外包服务提供商EDS，这将使惠普服务的收入翻倍，同时还将产生一个全球IT服务领域的领导者。前不久，微软刚刚推出其自有搜索品牌“Bing”(必应)，随后又有消息称微软将整合必应与MSN服务。从微软近期的一系列动作可以看出，其正在由一家专注操作系统软件的供货商向以互联网输出为主要途径的服务提供商。过去的三年里，微软一直在紧锣密鼓地推行“软件即服务”概念，微软后来对这一概念又进行了完善，提出了“软件加服务”的概念，即在维持软件帝国销售收入不滑坡的基础上，向基于服务的收入模式转变。
国内几个大的软件厂商也纷纷宣布向服务转型。2008年4月2日，金蝶国际发布了其未来三年的发展战略，宣布由产品型公司向服务型公司转型，树立管理专家形象，大力发展全球领先的在线管理与电子商务服务平台。2008年4月18日，用友在用友软件园隆重发布了其研发历时4年多、耗资数亿元、基于SOA架构的商业应用套件U9，从产品层面向服务全面转型。2009年4月15日，金山软件董事长兼CEO求伯君表示，金山旗下的办公软件业务将在两年内实现战略转型，从原来的“软件销售”模式逐渐转移为“软件即服务”的SAAS模式，未来将有一部分软件免费提供给用户，通过增值服务获取利润。
如今，客户的需求发生了巨大的变化，客户需要供应商具有业务和IT系统有机结合的高端咨询、开发、实施、保养、维护等全方位服务能力。我们已经进入一个服务的时代，服务不再是说服客户的理由，而是客户业务发展的基础，是保证客户利益、实现客户价值的重要手段。而这样的市场需求就要求供应商重新定义服务内涵，制订服务标准和规范，构建服务体系和架构，规范服务流程，真正为客户创造有价值的、满意的服务。
对离散制造业行业进行了细致的分析后发现目前的市场环境已经发生了变化，主要有如下几个特点：
（1） 客户需求复杂且个性化突出，不同的生产模式、不同行业客户需求差异巨大；
（2） 供应商在提供产品的同时必须提供服务，而且大多数时候必须集成第三方产品；
（3） 客户对信息化理解逐步成熟，客户更加看重厂商的服务能力及可以带个客户的高端价值；
（4） 国内竞争对手逐步追赶到位与竞争，国际知名竞争对手在国内实施服务能力日益增强；
（5） 买方市场，客户面临国际化激烈竞争时强烈地要求降低成本，与公司在价格的博弈激烈。
按照IDC提供的服务型软件开发商竞争力阶段模型，服务型软件开发商为了快速低成本提供满足目标客户需求的解决方案和服务，客户关系能力、项目管理能力、技术能力和人力资源成为他们的核心竞争力要素。在服务型软件开发商竞争力提升的道路上，这些要素也完成了从低级到高级阶段的跃迁，并最终形成公司核心价值文化。如下图从四个阶段来描述这些要素的提升过程。
图 IDC提供的服务型软件开发商竞争力阶段模型，来源IDC,2008
IDC对服务型软件开发商的项目管理、客户管理、技术能力和人力资源四个要素进行了阶段得分的统计，并对各个要素的平均阶段做了计算。如下图，可以看出，项目管理、客户管理和人力资源的平均阶段都低于2.0，只有技术能力一项的平均阶段高于2.0，相比其他三个要素的平均阶段得分要高出21%至48%不等。同时，通过把四个要素的阶段得分加权平均，便可以得出企业整体阶段的状况。从图中可以发现，大部分服务型软件开发商都处在较低的第一至第二阶段之间。由此可知，单有技术能力的提高并不能提升企业的整体阶段，对技术能力的大量投入反而过多占用了企业的整体资源，限制了企业其他方面的提高。业务、市场和人力资源管理的欠缺以及各个竞争力要素的不平衡发展成为制约中国软件开发商发展的瓶颈。
图 IDC提供的服务型软件公司分阶段统计图,来源：IDC,2008
下面仅从一般意义角度，就产品型软件公司如何完成向服务的转型，结合我的经验，建议从如下几个方面加以考虑：
| 方面 | 序号 | 建议内容 |
| 战略方面 | 1 | 由于资源是有限的，必须确定公司的核心业务，并对非核心业务进行取舍。利用优势资源深入了解行业的业务规律，对重点发展的行业建立Know How的能力，才有可能套牢客户，多次成交。 |
| 2 | 识别有价值的客户，在与客户沟通过程中应不断做出判断，同时改变我们的策略和投资水平，重点建立让客户离不开自己的能力，建立更加紧密的合作关系。 | |
| 3 | 在优势行业继续扩大优势，利用竞争优势大力开拓新客户，继续扩大市场占有率。在优势行业的地位得到巩固以后，再考虑将其他相关垂直行业横向扩展。 | |
| 管理方面 | 4 | 建立了拓展新客户的销售管理体系和方法，对客户有统一划分并提供差异化服务。 |
| 5 | 不同的垂直行业划分为独立的业务部门，自负盈亏。建立完善的项目管理体系，项目经理按照财务考核。 | |
| 6 | 避免职能型的管理模式，避免有研发部门主导产品开发，基于市场和财务方面规划产品线和产品。 | |
| 7 | 将公司的流程体系通过流程和信息系统加以固化，建立按流程执行的企业文化，提高运行效率。 | |
| 8 | 采用一定程度的外包策略，确定自己的核心客户、核心服务、核心产品之后，将一些非核心组件外包给合作伙伴，建立对外部资源的管理能力。 | |
| 人力资源方面 | 9 | 聘请咨询和项目管理专家，他们了解行业知识，熟悉客户策略和竞争地位，因为能够帮助客户提高绩效，为客户制定明智的决策。 |
| 10 | 建立完善的人力资源体系，建立员工职业发展道路体系，建立招聘、薪酬、绩效、培训体系。 | |
| 11 | 提高高端人才的吸引力，减少高端人才的流失。通过高端人才提升业绩，形成良性循环。 | |
| 12 | 改善人力资源结构，重视对业务人才的培养，建立人力资源与任职制度，建立后备人才培养体系。 | |
| 13 | 规范化管理，建立流程体系，建立公司内部的信息系统，建立完善的文档管理和知识共享体系，降低对技术高手的依赖，降低公司经营风险，引入技术平台可以降低对高手的依赖。 | |
| 14 | 改变“橄榄形”人才结构为“哑铃型”人才结构，提升客户关系和产品规划能力，减少项目经理和中高级开发人员，改变成本结构。 | |
| 技术方面 | 15 | 提升在主打行业Know How的能力，从而给行业客户提供从咨询、外包、开发、维护在内的高附加值服务，成为客户亲密的合作伙伴。 |
| 16 | 将核心竞争力锁定在对客户业务的理解和快速交付上，而非解决架构问题，尽量采用第三方封装良好的成熟的技术平台和组件组装完成，提高开发效率，压缩产品上市时间，降低开发成本。合理选用技术平台，综合考虑成本、性能、稳定性、开放性、可扩展性、易用性、厂商的服务、案例及服务能力等因素。 | |
| 17 | 不建议采用未经验证的突破性技术，而应该尽量采用已经通过验证的平台和组件加以满足。 |
先写到这里，待续。
看完请留个言，欢迎讨论，对架构技术感兴趣的可以加入群：85228721
