规划项目进度管理是为实施项目进度管理制定政策、程序，并形成文档化的项目进度管理计划的过程。本过程的主要作用是，为如何在整个项目过程中管理、执行和控制项目进度提供指南和方向。
8.1.1 规划项目进度管理的输入
（1）项目管理计划（包括范围基准）
（2）项目章程
（3）组织过程资产
（4）事业环境因素
8.1.2 规划项目进度管理的工具与技术
（1）专家判断
（2）分析技术
（3）会议
8.1.3 规划项目进度管理的输出
项目进度管理计划是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。根据项目需要，进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的，其中应包括合适的控制临界值。
例如，进度管理计划会规定：
（1）项目进度模型 制定。需要规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具。
（2）准确度。需要规定活动持续时间估算的可接受区间，以及允许的应急储备数量。
（3）计量单位。需要规定每种资源的计量单位。
（4）组织程序链接。工作分解结构为进度管理计划提供了框架，保证了与估算及资源计划的协调一致。
（5）项目进度模型 维护。需要规定在项目执行期间，将如何在进度模型中更新项目状态，记录项目进展。
（6）控制临界值。可能需要规定偏差临界值，用于监督进度绩效。它是在需要采取某种措施前，允许出现的最大偏差。通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示。
（7）绩效测量规则。需要规定用于绩效测量的挣值管理(EVM)规则或其他测量规则。例如，进度管理计划可以规定：确定完成百分比的规则；用于考核进展和进度管理的控制账户；拟用的挣值测量技术，如基准、固定公式、完成百分比等；进度绩效测量指标，如进度偏差(SV)和进度绩效指数(SPI)，用来评价偏离原始进度基准的程度。
（8）报告格式。需要规定各种进度报告的格式和编制频率。
（9）过程描述。对每个进度管理过程进行书面描述。
上一章的创建WBS过程已经识别出WBS中最低层的可交付成果，即工作包。为了更好的规划项目，工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即“活动”。
活动，就是为完成工作包所需进行的工作，是实施项目时安排工作的最基本的工作单元。活动与工作包是1对1或多对1的关系，即有可能多个活动完成一个工作包。
定义活动过程就是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的所有活动。其主要作用是，将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。
8.2.1 定义活动的输入
（1）进度管理计划
（2）范围基准
（3）组织过程资产
（4）事业环境因素
8.2.2 定义活动的工具与技术
（1）分解
（2）滚动式规划
滚动式规划是一种迭代式规划技术，即近期要完成的工作在工作分解结构最下层详细规划，而计划在远期完成的工作，在工作分解结构较高层粗略规划。滚动式规划是一种渐进明细的规划方式，项目团队得以逐步完善规划。
（3）专家判断
1、活动清单
活动清单是一份包含项目所需的全部活动的综合清单。活动清单还包括每个活动的标识及工作范围详述，使项目团队成员知道需要完成什么工作(工作内容、目标、结果、负责人和日期)。每个活动都应该有一个独特的名称。
2、活动属性
活动属性是活动清单中的活动描述的扩展。与里程碑不同，活动具有持续时间，活动需要在该持续时间内开展，而且还需要相应的资源和成本。活动属性随时间演进。在项目初始阶段，活动属性包括活动标识、WBS标识和活动标签或名称；在活动属性编制完成时，可能还包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量与滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。活动属性可用于分配执行工作的负责人，确定开展工作的地区或地点，编制开展活动的项目日历，以及明确活动类型，如支持型活动、独立型活动和依附型活动。活动属性还可用于编制进度计划。根据活动属性，可在报告中以各种方式对活动进行选择、排序和分类。活动属性的数量因应用领域而异。
3、里程碑清单
里程碑是项目中的重要时点或事件。里程碑清单列出了所有项目里程碑，并指明每个里程碑是强制性的(如合同要求的)还是选择性的(如根据历史信息确定的)。里程碑清单为后期的项目控制提供了基础。里程碑是项目生命周期中的一个时刻，里程碑的持续时间为零，里程碑既不消耗资源也不花费成本，通常是指一个主要可交付成果的完成。
排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程。本过程的主要作用是，定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。
8.3.1 排列活动顺序的输入
（1）进度管理计划
（2）活动清单
（3）活动属性
（4）里程碑清单
（5）项目范围说明书
（6）事业环境因素
（7）组织过程资产
前导图法（Precedence Diagramming Method, PDM），也称紧前关系绘图法，是用于编制项目进度网络图的一种方法，它使用方框或者长方形(被称作节点)代表活动，节点之间用箭头连接，以显示节点之间的逻辑关系。用 PDM 法绘制的 项目进度网络图也被称作单代号网络图（只有节点需要编号）或活动节点图(Active On Node, AON),为大多数项目管理软件所采用。
前导图法包括活动之间存在的4种类型的依赖关系。（1）结束-开始的关系（F-S 型）。前序活动结束后，后续活动才能开始。例如，只有比赛（紧前活动)结束,颁奖典礼(紧后活动)才能开始。（2）结束-结束的关系（F-F 型)。前序活动结束后,后续活动才能结束。例如，只有完成文件的编写(紧前活动),才能完成文件的编辑(紧后活动)。（3）开始-开始的关系（S-S 型）。前序活动开始后，后续活动才能开始。例如，开始地基浇灌（紧前活动）之后，才能开始混凝土的找平（紧后活动）。（4）开始-结束的关系(S-F 型)。前序活动开始后，后续活动才能结束。例如,只有第二位保安人员开始值班(紧前活动),第一位保安人员才能结束值班(紧后活动)。
在前导图法中,每项活动有唯一的活动号,每项活动都注明了预计工期(活动的持续时间)。通常，每个节点的活动会有如下几个时间：最早开始时间(Earliest Start time, ES)、最迟开始时间(Latest Start time, LS)、最早完成时间(Earliest Finish time, EF)和最迟完成时间（Latest Finish time, LF）。这几个时间通常作为每个节点的组成部分，如下图所示。
与前导图法不同，箭线图法(Arrow Diagramming Method, ADM)是用箭线表示活动、节点表示事件的一种网络图绘制方法。这种网络图也被称作双代号网络图(节点和箭线都要编号)或活动箭线图(Active On the Arrow, AOA)在箭线图法中，活动的开始(箭尾)事件叫做该活动的紧前事件(precede event)，活动的结束（箭头）事件叫该活动的紧后事件（successor event）。
在箭线图法中，有如下3个基本原则。（1）网络图中每一活动和每一事件都必须有唯一的一个代号，即网络图中不会有相同的代号。（2）任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方向越来越大。（3）流入(流出)同一节点的活动，均有共同的紧后活动(或紧前活动)。
为了绘图的方便，在箭线图中又人为引入了一种额外的、特殊的活动，叫做虚活动(dummy activity),在网络图中由一个虚箭线表示。虚活动不消耗时间，也不消耗资源，只是为了弥补箭线图在表达活动依赖关系方面的不足。借助虚活动，我们可以更好地、更清楚地表达活动之间的关系。注：活动 A 和 B 可以同时进行；只有活动 A 和B 都完成后，活动C才能开始。
活动之间的依赖关系可能是强制性的或选择性的,内部或外部的。这4种依赖关系可以组合成强制性外部依赖关系、强制性内部依赖关系、选择性外部依赖关系或选择性内部依赖关系。
(1）强制性依赖关系。强制性依赖关系是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系。强制性依赖关系往往与客观限制有关。例如，在建筑项目中，只有在地基建成后，才能建立地面结构；在电子项目中，必须先把原型制造出来，然后才能对其进行测试。强制性依赖关系又称硬逻辑关系或硬依赖关系。在活动排序过程中，项目团队应明确哪些关系是强制性依赖关系。不应把强制性依赖关系和进度编制工具中的进度约束条件相混淆。
（2）选择性依赖关系。选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。它通常是基于具体应用领域的最佳实践或者是基于项目的某些特殊性质而设定，即便还有其他顺序可以选用，但项目团队仍缺省按照此种特殊的顺序安排活动。应该对选择性依赖关系进行全面记录，因为它们会影响总浮动时间，并限制后续的进度安排。如果打算进行快速跟进，则应当审查相应的选择性依赖关系，并考虑是否需要调整或去除。在排列活动顺序过程中，项目团队应明确哪些依赖关系属于选择性依赖关系。
（3）外部依赖关系。外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。例如，软件项目的测试活动取决于外部硬件的到货；建筑项目的现场准备，可能要在政府的环境听证会之后才能开始。在排列活动顺序过程中，项目管理团队应明确哪些依赖关系属于外部依赖关系。
（4）内部依赖关系。内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。例如，只有机器组装完毕，团队才能对其测试，这是一个内部的强制性依赖关系。在排列活动顺序过程中，项目管理团队应明确哪些依赖关系属于内部依赖关系。
在活动之间加入时间提前量与滞后量，可以更准确地表达活动之间的逻辑关系。
提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。例如，对于一个大型技术文档，技术文件编写小组可以在写完文件初稿(紧前活动)之前15天着手第二稿(紧后活动)，在进度规划软件中，提前量往往表示为负数。
滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。例如，为了保证混凝土有10天养护期，可以在两道工序之间加入10天的滞后时间。在进度规划软件中，滞后量往往表示为正数。
8.3.3 排列活动顺序的输出
1、项目进度网络图
项目进度网络图是表示项目活动之间的逻辑关系(也叫依赖关系)的图形。单/双代号网络图是绘制项目进度网络图的两种不同的方法。项目进度网络图可手工或借助项目管理软件来绘制。进度网络图可包括项目的全部细节，也可只列出一项或多项概括性活动。项目进度网络图应附有简要文字描述，说明活动排序所使用的基本方法。在文字描述中，还应该对任何异常的活动序列做详细说明。
2、项目文件更新
可能需要更新的项目文件包括（但不限于)：活动清单；活动属性；里程碑清单；风险登记册。
估算活动资源是估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。本过程的主要作用是，明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算。估算活动资源过程与估算成本过程紧密相关。
8.4.1 估算活动资源的输入
（1）进度管理计划
（2）活动清单
（3）活动属性
（4）资源日历
资源日历是表明每种具体资源的可用工作日或工作班次的日历。
（5）风险登记册
（6）活动成本估算
资源的成本可能影响对资源的选择。
（7）事业环境因素
（8）组织过程资产
（1）专家判断
（2）备选方案分析
很多活动都有若干种备选的实施方案，如使用能力或技能水平不同的资源、不同规模或类型的机器、不同的工具（手工或自动的），以及自制、租赁或购买相关资源。
（3）发布的估算数据
一些组织会定期发布最新的生产率信息与资源单位成本，涉及门类众多的劳务、材料和设备，覆盖许多国家及其所属地区。
（4）项目管理软件
（5）自下而上估算
自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总WBS 组件的估算而得到项目估算。如果无法以合理的可信度对活动进行估算，则应将活动中的工作进一步细化，然后估算资源需求。接着再把这些资源需求汇总起来，得到每个活动的资源需求。活动之间如果存在会影响资源利用的依赖关系，就应该对相应的资源使用方式加以说明，并记录在活动资源需求中。
8.4.3 估算活动资源的输出
（1）活动资源需求
活动资源需求明确了工作包中每个活动所需的资源类型和数量。
（2）资源分解结构
资源分解结构(Resource Breakdown Structure, RBS)是资源依类别和类型的层级展现。资源类别包括人力、材料、设备和用品。资源类型包括技能水平、等级水平或适用于项目的其他类型。资源分解结构有助于结合资源使用情况，组织与报告项目的进度数据。
（3）项目文件更新
可能需要更新的项目文件包括（但不限于）：活动清单；活动属性；资源日历。
估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。本过程的主要作用是，确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入。
8.5.1 估算活动持续时间的输入
（1）进度管理计划
（2）活动清单
（3）活动属性
（4）活动资源需求
（5）资源日历
（6）项目范围说明书
（7）风险登记册
（8）资源分解结构
（9）事业环境因素
（10）组织过程资产
（1）专家判断
通过借鉴历史信息，专家判断能提供持续时间估算所需的信息，或根据以往类似项目的经验，给出活动持续时间的上限。专家判断也可用于决定是否需要联合使用多种估算方法，以及如何协调各种估算方法之间的差异。
（2）类比估算
类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。类比估算以过去类似项目的参数值(如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。在估算持续时间时，类比估算技术以过去类似项目的实际持续时间为依据，来估算当前项目的持续时间。这是一种粗略的估算方法，有时需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整。在项目详细信息不足时，就经常使用这种技术来估算项目持续时间。
相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。可以针对整个项目或项目中的某个部分，进行类比估算。类比估算可以与其他估算方法联合使用。如果以往活动是本质上而不是表面上类似，并且从事估算的项目团队成员具备必要的专业知识，那么类比估算就最为可靠。
（3）参数估算
参数估算是一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。参数估算是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺)，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。最简单的参数估算就是一元一次方程，即把需要实施的工作量乘以完成单位工作量所需的工时（或把需要实施的工作量除以单位工时的生产率），来计算出活动持续时间。
参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。
（4）三点估算
估算的活动历时均值（期望活动时间） = （悲观估计值 + 4*最可能估计值 + 乐观估计值）/ 6
三角分布 = (最悲观+最乐观+最可能) / 3
2022年11月：66、某项目成本估算区间如图所示(单位:万元)，则在84万元内完成项目，的可能性为___。A
A. 84%.B. 90%C. 95%D. 97%
在某一个时间段内，工作(活动)完成的概率，用到“面积法”，需要记住68.26%、95.46%、99.73%这些数值，取整数可记为68%、95%、99%。正态分布曲线如图所示。
根据三点估算法: (50+4*80+92)/6=77；根据活动历时方差: (92-50) /6=7。
因此，根据正态分布图，在84万元内完成项目的可能性为50%+34%=84%。
（5）群体决策技术
基于团队的方法（如头脑风暴、德尔菲技术或名义小组技术）可以调动团队成员的参与，以提高估算的准确度，并提高对估算结果的责任感。选择一组与技术工作密切才目关的人员参与估算过程，可以获取额外的息，得到更准确的估算。另外，让成员亲自参与估算，能够提高他们对实现估算的责任感。
（6）储备分析
在进行持续时间估算时，需考虑应急储备（有时称为时间储备或缓冲时间）。应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间。应急储备与“已知一未知”风险相关。也可以估算项目所需要的管理储备。管理储备用来应对会影响项目的“未知–未知”风险。管理储备不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。
8.5.3 估算活动持续时间的输出
（1）活动持续时间估算
（2）项目文件更新
8.6.1 进度规划工作概要
通过把填有项目数据的进度规划工具看作进度模型，可以把项目进度的呈现形式（进度计划）与产生项目进度计划的进度数据和计算工具区分开来。进度模型是项目活动执行计划的一种表示形式，其中包含持续时间、依赖关系和其他规划信息，用以生成项目进度计划及其他进度资料。一些耳熟能详的进度规划方法包括关键路径法（CPM）和关键链法（CCM）。制定可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程。经批准的最终进度计划将作为基准用于控制进度过程。随着项目活动的开展，项目时间管理的大部分工作都将发生在控制进度过程中，以确保项目工作按时完成。
8.6.2 制订进度计划的输入
（1）进度管理计划
（2）活动清单
（3）活动属性
（4）项目进度网络图
（5）活动资源需求
（6）资源日历
（7）活动持续时间估算
（8）项目范围说明书
（9）风险登记册
（10）项目人员分派
（11）资源分解结构
（12）事业环境因素
（13）组织过程资产
进度网络分析是创建项目进度模型的一种技术。它通过多种分析技术，如关键路径法、关键链法、假设情景分析和资源优化技术等，来计算项目活动未完成部分的最早和最迟开始日期，以及最早和最迟完成日期。
关键路径法(Critical Path Method)是在进度模型中,估算项目最短工期,确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种方法。这种进度网络分析技术在不考虑任何资源限制的情况下,沿进度网络路径顺推与逆推分析,计算出所有活动的最早开始、最早结束、最迟开始和最迟完成日期。顺推的方法是：(1)根据逻辑关系方向：从网络图始端向终端计算;(2)第一个活动的最早开始时间为项目最早开始时间;(3)活动的最早完成时间为活动的最早开始时间加活动的持续时间;(4)活动的最早开始时间根据紧前活动的最早完成时间而定,多个紧前活动存在时**，取最后一个完成的活动的最早完成时间**。【正向取大】逆推的方法是：(1)根据逻辑关系方向:从网络图终端向始端计算;(2)最后一个活动的最迟完成时间为项目最迟完成时间；(3)活动的最迟开始时间为活动的最迟完成时间减活动的持续时间;(4)活动的最迟完成时间根据紧后活动的最迟开始时间而定,多个紧后活动存在时,取最先一个开始的紧后活动的最迟开始时间。
关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。由此得到的最早和最迟的开始和结束日期并不一定就是项目进度计划,而只是把既定的参数(活动持续时间、逻辑关系、提前量、滞后量和其他已知的制约因素)输入进度模型后所得到的一种结果,表明活动可以在该时段内实施。关键路径上的活动被称为关键活动。进度网络图中可能有多条关键路径。在项目进展过程中,有的活动会提前完成,有的活动会推迟完成,有的活动会中途取消,新的活动可能会被中途加入,网络图在不断变化,关键路径也在不断变化之中。
关键路径法还用来计算进度模型中的逻辑网络路径的进度灵活性大小。在不延误项目完工时间且不违反进度制约因素的前提下，活动可以从最早开始时间推迟或拖延的时间量，就是该活动的进度灵活性，被称为“总浮动时间”。其计算方法为：本活动的最迟完成时间减去本活动的最早完成时间，或本活动的最迟开始时间减去本活动的最早开始时间。正常情况下，关键活动的总浮动时间为零。
“自由浮动时间”是指在不延误任何紧后活动的最早开始时间且不违反进度制约因素的前提下，活动可以从最早开始时间推迟或拖延的时间量。其计算方法为：紧后活动最早开始时间的最小值减去本活动的最早完成时间。例如,图8-8中,活动D的总浮动时间是155天, 自由浮动时间是0天。
ES为紧前活动EF中最大的。正向取大，反向取小。
总工期 = 所有关键活动工期之和
工期（持续时间） = EF - ES = LF - LS
TF（总浮动时间，总时差，Total Flow） = LF - EF = LS - ES = 本活动的最迟完成时间 - 本活动的最早完成时间
FF（自由浮动时间，自由时差，Free Flow） = 紧后活动最早开始时间的最小值 - 本活动的最早完成时间 = min {紧后 ES} - EF
TF ≥ FF
关键活动的 总浮动时间 和 自由浮动时间 均为 0，最早和最迟一样！
资源优化技术是根据资源供需情况，来调整进度模型的技术，包括(但不限于)：
（1）资源平衡(Resource Leveling)。为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过度分配，如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动，就需要进行资源平衡。也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。
（2）资源平滑(Resource Smoothing)，对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。也就是说，活动只在其自由浮动时间和总浮动时间内延迟。因此，资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。
1）假设情景分析。
假设情景分析是对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（积极或消极的）。假设情景分析就是对“如果情景X出现，情况会怎样？
2）模拟。
模拟技术基于多种不同的活动假设计算出多种可能的项目工期，以应对不确定性。最常用的模拟技术是蒙特卡洛分析，它首先确定每个活动的可能持续时间的概率分布，然后据此计算出整个项目的可能工期概率分布。
提前量和滞后量是网络分析中使用的一种调整方法，通过调整紧后活动的开始时间来编制一份切实可行的进度计划。提前量用于在条件许可的情况下提早开始紧后活动；而滞后量是在某些限制条件下，在紧前和紧后活动之间增加一段不需工作或资源的自然时间。
是指在不缩减项目范围的前提下，缩短进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。进度压缩技术包括（但不限于）：
1）赶工。
通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术。赶工的例子包括：批准加班、增加额外资源或支付加急费用，来加快关键路径上的活动。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。赶工并非总是切实可行，它可能导致风险和/或成本的增加。
2）快速跟进。
一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。例如，在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基。快速跟进可能造成返工和风险增加。它只适用于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况。
自动化的进度计划编制工具包括进度模型，它用活动清单、网络图、资源需求和活动持续时间等作为输入，使用进度网络分析技术，自动生成开始和结束日期，从而可加快进度计划的编制过程。进度计划编制工具可与其他项目管理软件以及手工方法联合使用。
进度基准是经过批准的项目进度计划，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。它被相关干系人接受和批准，其中包含基准开始日期和基准结束日期。在监控过程中，将用实际开始和结束日期与批准的基准日期进行比较，以确定是否存在偏差。进度基准是项目管理计划的组成部分。
项目进度计划是进度模型的输出，展示活动之间的相互关联，以及计划日期、持续时间、里程碑和所需资源。项目进度计划中至少要包括每个活动的计划开始日期与计划结束日期。在未确认资源分配和计划开始与结束日期之前，项目进度计划都只是初步的，一般要在项目管理计划编制完成之前进行这些确认。项目进度计划可以是概括（有时称为主进度计划或里程碑进度计划)或详细的。虽然项目进度计划可用列表形式，但图形方式更常见。可以采用以下一种或多种图形来呈现：
国外也称为甘特图，是展示进度信息的一种图表方式。在横道图中，活动 列于 纵轴，日期 排于 横轴，活动持续时间则表示为按开始和结束日期定位的 水平条形。横道图相对易读，常用于向管理层汇报情况。为了便于控制，以及与管理层进行沟通，可在里程碑之间或横跨多个相关联的工作包，列出内容更广、更综合的概括性活动(有时也叫汇总活动)，在横道图报告中应该显示这些概括性活动。细线 表示计划进度，粗线 表示实际进度。不能表达复杂逻辑关系。
下例：2022上半年下午广东卷
横道图的另一种呈现形式是“跟踪横道图”，如图 8-11 所示，通过将活动的实际进展情况与原定计划进行对比，可以清晰直观地发现项目实际进度与进度基准之间的偏差，项目的整体进展状况也一目了然。
与横道图类似，但仅标示出 主要可交付成果和关键外部接口的 计划开始或完成日期。
通常没有时间刻度，纯粹显示活动及其相互关系，有时也称为“纯逻辑图” 。项目进度网络图也可以是包含时间刻度的进度网络图，有时称为“逻辑横道图” 。逻辑横道图是在横道图的基础上，加上箭线来表达活动之间的逻辑关系，活动用横道表示，横道的长度表示活动的持续时间，横道的坐标位置表示这个活动的起止时间，通常每个活动占据一行。
时标网络图2022年下半年已考
项目进度网络图的另一种呈现形式是“时标逻辑图” ，也叫“时标网络图” ，其中包含时间刻度和表示活动持续时间的横条，以及活动之间的逻辑关系。它用于优化展现活动之间的关系，许多活动都可以按顺序出现在图的同一行中。
在时标网络图中，以实箭线表示工作，实箭线的水平投影长度表示该工作的持续时间；以虚箭线表示虚工作，由于虚工作的持续时间为零，故虚箭线只能垂直画；以波形线表示工作与其紧后工作之间的时间间隔(以终点节点为完成节点的工作除外，当计划工期等于计算工期时，这些工作箭线中波形线的水平投影长度表示其自由时差) 。
没有波浪线的为 关键路径。
（1）工作总时差的判定应从网络计划的终点节点开始，逆着箭线方向依次进行。以终点节点为完成节点的工作其总时差等于计划工期与本工作最早完成时间之差。
（2）其他工作的总时差等于其紧后工作的总时差 加 本工作与该紧后工作之间的时间间隔 之和 的 最小值。
例：D的总时差为1。0+3＞1+0
项目进度模型中的进度数据是用以描述和控制进度计划的信息集合。进度数据至少包括里程碑、活动、活动属性，以及已知的全部假设条件与制约因素。所需的其他数据因应用领域而异。经常可用作支持细节的信息包括（但不限于）：
【1】按时段计列的资源需求，往往以资源直方图表示；
【2】备选的进度计划，如最好情况或最坏情况下的进度计划、经资源平衡或未经资源平衡的进度计划、有强制日期或无强制日期的进度计划；
【3】进度应急储备。
进度数据还可包括资源直方图、现金流预测，以及订购与交付进度安排等。
在项目日历中规定可以开展活动的工作日和工作班次。它把可用于开展活动的时间段(按天或更小的时间单位)与不可用的时间段区分开来。在一个进度模型中，可能需要采用不止一个项目日历来编制项目进度计划，因为有些活动需要不同的工作时段。编制进度计划可能需要对项目日历进行更新。
项目管理计划中可能需要更新的内容包括（但不限于）：进度基准；进度管理计划。
可能需要更新的项目文件包括（但不限于）：
活动资源需求。资源平衡可能对所需资源类型与数量的初步估算产生显著影响。如果资源平衡改变了项目资源需求，就需要对其进行更新。
活动属性。更新活动属性以反映在制定进度计划过程中所产生的对资源需求和其他相关内容的修改。
日历。每个项目都可能有多个日历，如项目日历、单个资源的日历等，作为规划项目进度的基础。
风险登记册。可能需要更新风险登记册，以反映进度假设条件所隐含的机会或威胁。
控制进度是监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更，以实现计划的过程。主要作用：提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险。
进度控制关注如下内容
（1）判断项目进度的当前状态
（2）对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展
（3）判断项目进度是否已经发生变更
（4）当变更实际发生时严格按照变更控制流程对其进行管理
（1）赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期
（2）快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度
（3）使用高素质的资源或经验更丰富的人员
（4）减小活动范围或降低活动要求
（5）改进方法或技术，以提高生产效率
（6）加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期
赶工：风险和/或成本的增加。快速更进可能导致：返工和风险增加
8.7.1 控制进度的输入
（1）项目管理计划
（2）项目进度计划
（3）工作绩效数据
（4）项目日历
（5）进度数据
（6）组织过程资产
8.7.2 控制进度的工具与技术
（1）绩效审查：绩效审查是指测量、对比和分析进度绩效
（2）项目管理软件
（3）资源优化技术：资源优化技术是在同时考虑资源可用性和项目时间的情况下，对活动和活动所需资源进行优化安排。
（4）建模技术：使用建模技术，通过风险监控，对各种不同的情景进行审查，以便使进度模型与项目管理计划和批准的基准保持一致。
（5）提前量和滞后量
（6）进度压缩：采用进度压缩技术使进度落后的活动赶上计划，可以对剩余工作使用快速跟进或赶工方法。
（7）进度计划编制工具
8.7.3 控制进度的输出
（1）工作绩效信息
（2）进度预测
（3）变更请求
（4）项目管理计划更新
（5）项目文件更新
（6）组织过程资产更新
8.7.4 项目进度控制示例 324
