每一次人员流动都会带来一次思考。去年秋天，受到andriod等领域大面积招人波及等原因（离职的3个同事有2个都干了与andriod有关的工作，觉得andriod很可能已经产生了泡沫）导致团队出现人员流失[1]。
最近，经过一个反思周期之后，随着最后2位新人也快转正，团队总算又重新建立起了。
回顾招聘历程
“电话超过30人、面试超过10人最终暂选定3人”这是11年十月份工作简报中关于招人的记录。说实话人还真不好找，毕业不到1年打电话过去说低于8K面试都不来，最后“暂定3人”还是真是一狠心一咬牙做的决定，个中滋味不能细说啊。
问题在哪里？
除了大环境的因素外，在自己和热心的网友的提醒下，觉得作为团队leader，很有必要进行一些改进和转变。“用人要长处，不能只盯着短处”这是我一日在工作笔记上写下的感悟。“发挥人的主动性”这也是多次在工作笔记上记录的。慢慢反思到之前几年的思维有点瀑布模型似的僵化，对团队成员防胜于信，至于“防”什么，估计我自己也说不清楚。
过去一直坚持1对N的作法，负责了所有重要的工作，作为leader既当教练又当核心队员。过去一直这样挺好，对产品控制得很好，但是“人不是机器”老板对我说道。很无奈，因为觉得人员离职给我带来了太多的麻烦，所以很长时间似乎不敢让团队成员负责重要的工作。
这样下去，团队成员都成了机器，我什么都定好了，只需要实现就行。到后来，作为发动机的我有时忙于杂事时没办法及时把工作包做好，他们就没有事情做，久而久之，对士气也有打击。
转变思路
发现了问题后，我主要
思路转变在于：扩大交流，心态更开放，激发团队主动性。通过对敏捷思维的进一步了解，更多的尝试在工作中使用敏捷的思维。每周开展了团队交流活动，每个人轮流做主讲人，然后大家一起讨论，这个主要起到了沟通的作用，让团队之间的距离拉近了，对于工作的问题也能够及时沟通。接触了scrum，选择一个以scrum为支撑的项目管理软件（PMS)进行了项目管理，每日站立会议也坚持了几个月了……
