艾伦·默里是《华尔街日报》的副总编，《华尔街日报》网和市场观察网的执行主编，同时也是三次普利策新闻奖的得主。默里先生自己的新闻作品也获得过多次大奖：关于亚洲的报道让他两次摘取了海外新闻出版俱乐部奖；关于美联储的报道让他获得了吉拉德·勒布奖和约翰·汉考克奖；他的商业评论专栏获得了美国商业编辑和作家协会授予的“最好的商业文章”奖。
《管理的常识》这本书是关于管理学的基础读物，它通过一系列的理论和案例，系统地告诉读者包括管理、绩效、员工、激励、战略、执行等方面管理学基础性知识。作者艾伦·默里长期接触华尔街商业信息，积累了大量的案例素材，从而能轻松地运用简单实用的方式，抽出管理领域最好的理论知识与实践经验，将其整合到一本书中，给想在工作和生活中成为优秀管理者的普通读者，提供了参考依据。
核心内容分为三部分：
一、管理学视角下的员工与激励；
二、管理者如何管理自己的“私欲”，并处理好上下级关系；
三、公司的战略制定与执行。
前言
今天为你解读的是《管理的常识》，这本书的中文版大约有20万字，我会用大约26分钟的时间，为你讲述书中精髓：最优秀的管理者应该具备哪些管理学知识？
提及管理学方面的知识，很多人的脑海中都会立马冒出这些术语：计划、执行、领导、绩效、反馈、控制，等等。在以前，管理学似乎是很高大上的东西，一谈到管理，大多数人都觉得，这是领导和管理者们做的事儿。可是在如今这个大变革的时代，我们总免不了要在生活中，进行时间管理、精力管理、金钱管理，在公司里面也要管理自己的业务。所以，对这个时代的我们来说，管理从未脱离普通人的工作和生活。今天我所以讲的《管理的常识》就是关于管理学的基础读物，它会系统地告诉你管理学方方面面的知识，让你做好准备，知道如何去成为一名优秀的管理者。
《管理的常识》这本书的作者艾伦·莫里是《华尔街日报》的副总编，《华尔街日报》网和市场观察网的执行主编，同时也是三次普利策新闻奖得主。在《华尔街日报》漫长的任职期间，艾伦·莫里接触到了大量商业界的真实案例，发现了一系列管理中的“秘密”，十年磨一剑，写成了这本萃取全球120年管理思想精华的《管理的常识》。通过阅读这本书，你将获得一份最佳的管理实践简明指导。
介绍完这本书的基本情况后，接下来，我们将从《管理的常识》这本书中，选取员工与激励、自我管理和战略与执行这三个方面的管理学问题，向你介绍一些非常实用的管理学知识。为什么在全书中选取这三个部分重点讲解呢？因为员工和激励部分，牵涉到“管理他人”的问题，而自我管理则是管理自己，战略与执行部分涉及到“目标”的制定和执行。在生活中，我们也必须掌握类似的三种能力：管理人际关系的能力、个人管理的能力以及规划生活的能力。因此，今天要介绍的这三个知识点，不仅对工作有帮助，对我们的生活也有帮助。下面我们依次聊一聊这几个话题。
第一部分
先来看一看管理学视角下的员工与激励。在管理学视角下，提及员工问题，一般牵涉到员工招聘和绩效评估两个方面：
这两个要点相辅相成，共同构成了现代企业管理的基础。因此，在管理学中，我们通常把这两方面合称为人力资源管理，企业设置人事部门，主要也是为了解决这两大问题。
在员工管理方面，书里的精彩内容很多，在这里，我们只聊其中一个比较难处理的问题：如何管理有才能但却令人头疼的员工。在现实中，很有可能那些最令你头疼的员工，也正是你手下最为得力、最有才干的员工。类似的，作为一名普通的员工，你也可能发现那个最让你讨厌的同事，同时也是公司里面最有本事的职员。
这些人确实很有才干，对公司做出了很大的贡献；他们会夜以继日地工作，为了获得成功不惜一切代价；同时他们也要求非常规的表扬，要求你着重强调他们所取得的成功；然而，他们脾气暴躁，不把领导和同事放在眼里，爱出风头，影响到公司其他员工的正常工作。作为一名管理者，如果你指出了他的某些不当行为，他可能会选择跳槽；如果不指出来，公司其他员工就无法安心工作。
在这种情况下，究竟该怎么办呢？
首先，你要意识到，在优秀的员工身上出现这种不良现象，可能是因为觉得缺乏安全感。是不是因为他们觉得自己没有实现价值呢？是不是他们对职位不太满意呢？是不是他们的家庭出现了问题？等等。
其次，如果你想了解员工的真实心态，并且准备和他进行一次谈话，那么务必要保证谈话在私下里进行。如果他们真的缺乏安全感，而你在大庭广众之下和他谈论这样的问题，不仅会伤到他的自尊心，而且无异于对他的工作进行了直接的指责。
第三，在以上努力的基础上，你可以尝试寻找创新的结构性解决方案。比如他经常侮辱同事，那么你可以选择把他调离到单独的工作区域，避免他继续对同事造成不良影响。
最后，如果以上的一系列步骤都没有取得实际效果，为了照顾公司其他员工的感受，你还是做好放他走的准备吧。
在这个例子背后，我们可以看出一系列关于处理人事关系的深层道理。
第一，管理者必须尽量和员工之间保持沟通，不能在没有进行交流沟通的情况下妄下结论。
第二，管理者必须强调员工所取得的成就，而不是他们的失败或失误。
第三，必须对事不对人，管理者可以批评员工，但是不能贬低他的个人价值。
第四，管理者必须承认这样一个事实：对于员工的成功与否，管理者同样负有责任。当管理者知道这些对员工的管理法则解决了以上问题，那么其他员工所表现出的工作问题，自然不在话下。
和员工相联系的一个重要问题，就是对员工的激励。我们先来看管理学视角下的激励：所谓激励，就是组织通过设计适当的奖酬方式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，来激发、引导、保持和规范组织成员的行为，从而有效地实现组织及其个人目标的过程。
激励一般可以分为物质激励、精神激励和价值观激励。
如果一家公司正在和另一家公司谈判一桩高额合同，在合同签订成功之后，参与谈判的某位员工表现出色，获得了高层管理者奖励的奖金40万元，这就是物质激励。
如果在合同签订之后，高层管理者在公司年会上，对某位参与谈判的员工进行了特别的表扬和鼓励，这就是精神激励。
假如公司营造了一种特殊的企业文化，督促每个员工在遇到问题时都积极主动寻求方法，例如，即便在没有物质奖励和特别赞许的情况下，员工依然凭借自己的努力成功谈成合同，这就是价值观激励。
那么，这三种激励方法，到底哪一种更重要呢？我们先来看一个案例：
20世纪70年代，通用数据公司的一个工程师团队，在几乎没有收到任何来自管理者的物质激励的情况下，成功地研发了新一代的电子计算机。这款新一代电子计算机，使通用数据公司长期保持电子计算机技术的领先。让人好奇的是，在没有任何物质激励的情况下，是什么促使了这个工程师团队主动研发新产品呢？
事实的真相是这样的：这个工程师团队成功之后，有些人为自己没有得到相应的研发奖励而感到痛心，也有人因为没有得到应得的晋升而感到沮丧，但是当他们谈起这个伟大的项目的时候，热情就重新燃起，对公司及其未来又再次恢复了希望。在他们看来，他们的确参与了一项不平凡的事业，而这让他们变得了不起。
这就是管理者才应该有的魔法：让员工感到他们正处于某种有价值的、独特的、非同寻常的事业洪流中。管理者的责任就在于让自己的团队，全身心投入到自己热爱的事业当中。为了别人，为了公司的目标，为了高于其本身的更伟大的理由和意义。这种价值观上的激励，远远会比物质激励和精神激励产生更深远的影响。
这就是今天给你讲的第一个内容：管理学视角下的员工与激励。如果刚才你仔细听的话，肯定已经发现了：之所以把它称为“管理学视角下的员工与激励”，是因为我们在考虑这些问题的时候，都在按照一些有条不紊的步骤，或者从更深层次的意义上有条理地进行理解，而这就是一种管理学思维。
我们不妨按照这个思路，对以上内容进行简单地总结：在面对一个既是人才又“难以驯服”的员工时，要先对其有一个基本的判断，再运用私聊的方式进行了解，然后寻找解决问题的方法。
由此我们也可以推导出关于对待员工的管理原则：管理者必须尽量和员工之间保持沟通、必须强调员工所取得的成就、必须对事不对人、必须承认对于员工的成功与否负有责任。之后我们谈到了激励问题，并且得出了这样一个结论：价值观上的激励，要远远比物质激励和精神激励产生更深刻的影响。所以管理者在日常管理过程中，不能仅仅拿钱说话，也不能只停留在对员工的表扬上，而是要强调公司理念、文化和个人理想。
第二部分
作为一名好的管理者，不仅需要学会管理员工，还必须会管理自己。接下来，我们将着重讲述自我管理的两个方面：
第一，如何管理自己的私欲；
第二，如何管理自己与上下级之间的关系。
先来看如何管理自己的私欲。作为一名管理者，你很快就会发现，许多能让你在职场上取得成功的本能，都会被现实所抑制。特别是作为一名管理新人，你可能仍然想着让自己取得领先，而不是考虑到你的团队和你的公司。很多初创公司合伙人，最后分道扬镳，都是因为合伙人中有人把私利放在公司利益之上。我们应该如何避免这种问题的发生呢？
在这里，管理者需要注意几点：
第一，要克制自己总是追求胜利的冲动，避免让公司员工失去表达意见的动力；
第二，不要总是坚持尽善尽美，随意否定别人的方案；
第三，不要总带着批判的眼光，变得尖酸、刻薄；
第四，避免使用预先准备好的评论，以显示自己的聪明或者渊博；
第五，生气的时候最好不要说话，尽量学会控制自己的情绪；
第六，不要截留重要的信息，要懂得分享和倾听；
第七，不要索取不属于自己的荣誉，或者不承认他人的功绩。
当我们解决好以上七个问题的时候，我们就基本上控制住了自己的“私欲”，在这之后，管理者要搞清楚自己在公司里适合的位置是哪个，能做出什么贡献，什么时候可以改善公司的业绩，等等。
第二个方面，是如何管理自己和上下级的关系。先来看管理与下级的关系。这方面，我们最常运用的一个方法就是授权。作为管理者，在分派工作之前，要明白：你的任务是让每一个员工发挥出他们所能达到的最高水平，而不是达到如果由你来做这项工作所能达到的水平；你最大的成功是组建一个团队，让你的存在在这个团队中显得多余；尽管听起来奇怪，但是伟大的领导者，正是通过放弃权力来建立的。
举个例子：现代企业管理制度中，一般设置与 CEO 名义上并列，但实际上权力更具分散和专业的 COO、 CFO 、CTO 等职务，就是为了“授权”。例如，这两年百度在发展过程中，明显遇到了“瓶颈期”，导致业绩下滑，市场份额缩水。今年1月份，百度聘请陆奇担任 COO（首席运营官）一职，分管产品、技术、销售和市场运营。为什么李彦宏要重金聘请陆奇呢？这其实是因为，管理者在管理能力上，存在死角，无法做到精通所有业务，所以需要由更具专业特长的人才来分担权力，做好某个领域的专业管理。
再来管理与上级的关系，我们也称为管理老板。首先，谁是老板？在一个高度复杂的公司里，你可能得听命于好几个老板，或者至少有好几个人认为他们是你的老板，或者更重要的是，在评估你的表现、确定你的薪酬和升迁时，有好几个人的意见会起到作用。所以，你必须先列出一份单子出来，看看谁是你的老板。
第二，找到这些老板，以便于获得必要的信息。问问他们你能做些什么，能帮上什么忙或者怎样做，能让他们的工作轻松一些。同时，你也要多听取他们的意见和建议，让他们明白你的谦虚和诚意，并且在这个过程中获取他们的帮助。
第三，让所有的老板都获得充分的信息。前面我们已经说过，信息的流通对公司来说非常重要。一个合格的管理者，不仅仅能收集和整合信息，以便于下级员工工作，还应该让信息流通到上级周围，让他们知道你的计划和目标。
最后，就算私下里，你也不要贬低或过分批评你的老板。当老板偶尔犯错误的时候，切忌揪着不放。换位思考一下，假如你是老板，谁也不希望自己的下层管理者一直在背后批评你。
到这里，关于管理者的个人管理基本上就说完了。
我们来总结一下：个人管理首先要学会管理自己的私欲，不能把自己的私欲置于团队和公司利益之上，如果这样做，不仅可能会对团队和公司造成损失，更有可能让自己失去管理者的岗位。
其次，还需要管理下级和上级，学会授权和管理老板。
我们来说今天的最后一个内容：战略与执行。在这个部分中，我们将着重介绍战略与执行的三个主要知识点：
第一，什么是战略；
第二，如何制定有效的战略；
第三，如何确保战略的执行。
我们先来说第一个知识点，即什么是战略。什么是战略呢？
一般来说，战略就相当于公司的使命说明书，这份说明书主要回答这三个问题：
通过这份使命说明书，公司将知道如何利用一切资源，获取竞争优势。比如对于一家治疗癌症的药物公司来说，它的战略使命可能就是：致力于癌症的治愈、提供安全的血浆、预防感染性疾病的发生。这份使命说明书告诉这家药物公司，它们要做的是治愈癌症，具体做法就是提供安全的血浆，而做这些的深刻目的在于，预防感染性疾病的发生。
当一家公司回答了上述三个问题之后，它的战略方向基本上就敲定了。但是这还不够，因为战略还涉及到“战略周期”问题。十年前的一个好战略，如果坚持到现在，可能就会变成了教条，限制了公司的发展。今天的一个好战略，放到十年之后，也许会完全失效。那么，公司的战略周期到底多长时间最为合适呢？曾经有人问林肯：“一个人的腿应该有多长？”林肯回答说：“长到足以够到地面就可以了”。林肯的这句话恰恰反映了战略周期的制定原则：战略的制定和实施，能够帮助公司实现特定时期的目标就行了。
我们再来讨论第二个知识点：
如何制定有效的战略？
制定战略，首先要分析公司的竞争环境。可以使用的方法，是迈克尔·波特的“五力模型”。这“五力”是指产品或服务能否获得竞争优势的五大作用力。
举个例子，现在假设我们是一家手机生产商，如何用“五力模型”分析本公司的竞争优势呢？
第一个作用力，新进入者的威胁。我们公司主要业务就是生产智能手机，但是最近一家生产电脑的公司，也开始生产手机了。这时候我们应该这样思考：他们会采用什么手段分割本公司的市场呢？他们有哪些技术和生产优势？他们进入手机行业存在哪些风险？
第二个作用力，替代者的威胁。本公司生产的手机质量不错，市场份额也非常可观，但是最近一家公司生产的7寸平板，不仅轻便，而且也具备通话功能。这时候我们就应该思考：这种平板是否会替代本公司的手机呢？客户是否会逐渐习惯用平板打电话？这种平板的整体性能和价格是否会越来越便宜？
第三，买家的议价能力。随着越来越多的手机生产商进入市场，本公司的竞争压力越来越大了。这时候我们应该分析这些问题：手机批发和销售商是否会选择销售其他手机？手机批发和销售商是否会因为有更多的批发选择，而压低本公司手机的价格？普通顾客是否会因为不愿意使用本公司的手机，而影响到手机的销售价格？
第四，卖家的议价能力。提供手机外壳制作材料的公司，会不会提高材料的价格？是否有向其他公司提供材料的可能性？我们是不是可以开辟其他途径，获取这种材料？
第五，现有竞争者的威胁。联想、小米和华为对本公司手机的威胁有多大？我们各自的市场份额正在如何变化？它们采取了什么策略来排挤我们？等等，这些也都是公司管理者应该考虑的问题。
当考虑完这些条件之后，就可以着手制定战略了。
一般来讲，我们可以把公司的竞争战略分成三种。
第一种叫成本领先战略。比如别人卖手机3000元一部，你通过提升公司的手机生产技术，优化生产流程，最终生产出同质量的手机，而价格只有对方的一半，那你就成功实施了成本领先战略；
第二种叫做差异化战略。比如你把苹果当作你的竞争对手，但是你的公司所生产的手机不仅具备苹果手机的基本功能，还能当作平板电脑和投影仪使用，那么很明显，你的差异化战略也成功了；
第三种叫集中战略。比如你的竞争对手生产的手机，任何年龄段的人都可以使用，但是你的公司只生产老年人使用的大屏幕、大字体、外壳坚硬的手机，这就是集中战略，即把公司的经营方向，调整到一个集中的小市场之中。
一边根据“五力模型”分析市场，一边再和公司各管理层、员工一起谋划公司使命，基本上就将公司的战略制定完成了。但是，大多数公司都有发展战略，然而成功的公司只是其中一部分，为什么？因为除了制定战略，还需要执行战略。
所以接下来我们将讨论这部分的第三个重点，战略的执行问题。
台湾半导体之父台积公电公司董事长张忠谋先生说过：
对于一个好的 CEO 来说，战略和战略的实施同样重要，没有战略，执行就失去了目标和方向；而缺乏实施的战略，则毫无用处。正如他所说的那样，战略和执行是无法分开的。
那么，我们应该如何实施公司的战略呢？首先我们得满足三个条件：
第一，公司的每个人都有自己清晰的目标，且对公司的总体战略也很支持；
第二，要设计一种能让员工经常衡量目标完成进度的方法；
第三，实施过程中责任要明确。
除此之外，我们需要做到：制定战略的人，必须是那个领导大家实施战略的人。否则将可能导致政令不统一，企业内部言行不一致，人心不和。另外，好的执行需要我们面对现实，不把大量时间浪费在意愿与遐想之中。
在执行战略的过程中，管理者要注意首先创造企业行动的文化：去做、去修正、去尝试，不纠结、不拖延、不拖沓。同时，还要创造坦诚的企业氛围：只有坦诚的氛围，才能方便公司内部信息的正常流通。公司能否有效地展开竞争、解决问题、创新、迎接挑战和实现既定目标，依赖于公司的信息流动在多大程度上保持健康。
举个例子，我们依然假设自己是生产手机的公司，并且由公司 CEO 和全体员工一起制定了发展战略。
首先，公司全体员工都必须知道并支持，公司的战略是服务顾客、成为手机行业的前五强公司。
第二，每个员工都在月底根据公司的衡量标准，衡量自己的目标完成度。
第三，在执行战略的过程中，生产部门和销售部门都知道自己的责任，各司其职，相互配合。
除此之外，作为战略主要制定者的 CEO 也在大力推进战略，并在此过程中努力创造积极主动、敢于试错的公司文化，创造敢于发言、积极交流的企业氛围。做到了这些，我们这家生产手机的公司，战略执行就走上正道了。
上面我们聊了战略的制定和执行问题，在最后我们再总结一下第三部分内容：
首先，在制定战略之前，要明确公司的使命。
其次，战略也不是随随便便臆测出来的，制定战略需要根据“五力模型”，对公司的竞争环境进行分析，然后再从成本领先战略、差异化战略和集中战略中，选择一个适合本公司的战略。
第三，战略和战略的执行是紧密联系不可分割的，忽略了其中任何一方，公司的发展都可能会受到限制。而且，必须要让公司每个人都了解公司战略，并且知道自己的目标是什么。
第四，在执行战略的过程中，管理者要学会创造行动的企业文化和坦诚的企业氛围。如果做到了这些，不论是管理者还是普通员工，都将随着公司一起拥有一个美好的未来。
我们再来系统回顾一下今天讲过的内容，即最优秀的管理者应该具备哪些管理学知识。
我们首先介绍了员工及其激励问题。当管理者面对一个既是人才又“难以驯服”的员工时，要先对其有一个基本的判断，再运用私聊的方式进行了解，然后寻找解决问题的方法。切记不可随意发挥，导致公司的人才流失。
所以，在日常管理中，管理者必须养成一些管理习惯：比如尽量和员工之间保持沟通、必须强调员工所取得的成就、必须对事不对人、必须承认对于员工的成功与否负有责任，等等。与员工问题相伴随的是激励问题，我们通过案例得出这样一个结论：价值观上的激励，要远远比物质激励产生更深刻的影响。
第二部分，我们着重讲了管理者的自我管理。自我管理首先要解决“私利”问题，把团队目标和公司利益放在个人利益之上。为了做到这一点，我们需要：
第一，克制自己总是追求胜利的冲动，避免让公司员工失去表达意见的动力；
第二，不要总是坚持尽善尽美，随意否定别人的方案；
第三，不要总带着批判的眼光，变得尖酸、刻薄；
第四，避免使用预先准备好的评论，以显示自己的聪明或者渊博；
第五，生气的时候最好不要说话，尽量学会控制自己的情绪；
第六，不要截留重要的信息，要懂得分享和倾听；
第七，不要索取不属于自己的荣誉，或者不承认他人的功绩。
其次，管理者要学会授权，处理好与下级的关系，再学会管理自己的老板，和上级处理好关系。
第一，管理者要明确自己的老板是谁。
第二，找到这些老板，以便于获得必要的信息。
第三，让所有的老板都获得充分的信息。第四，就算私下里，你也不要贬低或过分批评你的老板。
最后，我们探讨了管理学中的战略制定及其执行问题。
在制定战略之前，要根据“五力模型”，对公司的竞争环境进行分析，根据具体情况从三种基本战略中做出选择。
在执行战略的过程中，必须要让公司每个人都了解公司战略，并且知道自己的目标是什么。最后，管理者要学会创造行动的企业文化和坦诚的企业氛围。
我们也要明白，作为一名管理者，掌握管理学知识是成长的必要选项；但是作为一名普通人，我们也要知道，学会管理学可以让我们收益。我们通过在第一部分中讲述的员工及其激励问题，就可以举一反三，成功管理生活中的许多问题。
比如，如果你身边也有能力很强，但是总是盛气凌人的同事，你就可以运用我们上面所提到的方法，先对他做出基本的判断，分析一下到底是性格原因，还是家庭原因，导致他出现这种问题，然后再进行私下的沟通，然后寻找解决问题的对策。如果这一切都行不通，你就可以考虑告诉上级，让上级做出处理。
我们在第二部分讲述了自我管理问题，在现实生活和工作中，我们也需要首先管理住自己的“私欲”，把自己的关注点放到家庭或团队上，而不是一味地维护个人的利益。
其次，如果我们仅仅是一名普通的员工，我们就更应该管理好和老板之间的关系，明确自己的老板是谁，和老板分享信息，并从老板那里获取信息，从而使自己可以在公司中迅速成长。
第三部分关于战略及其执行问题，更能将我们生活中的时间管理、金钱管理、人脉管理、精力管理、知识等问题，联系并统一起来，从而使我们对生活做出更加完美的规划。比如，我们可以在分析自己的房贷欠款、朋友欠款、未来收入预期、银行存款、预期开支等“五力”的基础上，结合自己的工作、学习和家庭，对自己未来五年的生活展开规划，制定适合自己的生活战略。
不论是生活精简节约的“成本领先战略”，还是追求独特刺激生活的“差异化战略”，亦或是专注于家庭或工作某一个方面的“集中战略”，总有一个会适合你。
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