啦啦啦啦啦
我们终于进入了为期7周的开放式组织虚拟图书俱乐部的第7章， 催化方向 。 在前几周，我们讨论了开放组织的原因和方式 。 与启动上周的包容性决策的讨论 ，我们一头扎进了“自下而上”的组织模式是什么成分。 现在是时候集中精力为基于任务的组织设置方向了。
讨论（第7章：催化方向）
本周在读书俱乐部，我们将讨论“第7章：催化方向”。
“传统上，方向是在顶部建立的。大多数公司的典型结构解决方案包括战略或战略计划部门。这些组织通常拥有少数具有技能和培训战略框架，计划等知识的优秀MBA。高级管理人员，也许还有一些顾问，他们可以帮助制定组织最终遵循的核心战略，然后将战略决策下达给整个公司执行；在大多数公司中，高级管理团队和董事会制定战略只是简单的假设。显然，自上而下的指令在开放式组织中效果不佳，因此，鉴于这种新型的组织，如果您准备好了所有敬业和热情的人去挑战世界，作为领导者，您将如何设置公司的发展方向 ？” （第163–164页）
在书中，吉姆·怀特赫斯特（Jim Whitehurst）还称自己为“首席啦啦队长”。 我的意思是说他不想通过说：“去做那个，那个以及另一个”来设定方向。 取而代之的是，他希望组织中产生新的想法，以便他可以说：“那将实现什么？” “我认为这需要更多的工作”或“好主意。去做。”
红帽的支持组织就是这种风格的一个很好的例子。 Jim对我们的客户体验战略以及我们如何利用自身优势进行枢轴发展和以客户为中心感兴趣。 在这种情况下，Jim为我们的支持组织设定了方向：他希望它更加以客户为中心。 他没有确切说出该怎么做。 他只是说：“让我们朝这个方向前进。”
从那里，想法开始转变为新的计划。 支持组织会定期与Jim签到，以汇报其进度。 啦啦队接su而至。 团队如何提供支持以及如何根据客户的反馈和需求确定计划的优先级，都朝着这一新目标过渡：更加以客户为中心。 支持组织研究了通过客户访谈，Net Promoter分数数据和创建客户委员会来收集客户反馈的新方法。
在此过程中，全球支持服务部将其章程扩大为客户体验和参与度（CEE）。 最终结果：CEE从技术支持重点发展为一个组织，该组织可以提供超出支持范围的客户体验的多个方面（包括安全性，认证和Red Hat订阅的多项核心利益）。
因此，本周我要讨论的第一个问题要求您分享类似的故事：
- 您是否有一个领导者设定高层指导的例子，结果是多方面的，出乎意料的，伟大的事情？
- 您的组织可以通过哪些方式更新其层次结构以提高速度和灵活性？
- 在想法完全出炉之前进行讨论有什么好处？
- 开放的组织使命“尽早发布，经常发布”如何改变您的工作方式？
吉姆的来信
资源资源
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翻译自: https://opensource.com/open-organization/15/10/open-organization-book-club-chapter-7
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