角色概述
SM主要负责帮助每个人理解并乐于接受Scrum的价值观、原则和实践。
对PO和Dev Team来说，SM履行的是教练的职责。
对团队的Scrum工作流来说，SM履行的是过程领导的职责。
职责
Scrum教练
是Scrum团队的敏捷教练 - 包括Dev Team和PO，对2个角色进行指导，消除两者之间的隔阂，使PO能直接驱动Dev Team。
具体描述：
- 帮助新任PO理解和履行职责，协助PO开展产品相关活动，如梳理产品BackLog、US拆分。
- 对Dev Team新成员进行Scrum理论的培训，工作中引导新成员理解和履行职责。
- 观察Team使用Scrum的过程，识别并记录不敏捷的工作流，汇整后对Team进行针对性的培训。
- 不定期组织Team回顾Scrum理论，参照敏捷矩阵图，提升小组敏捷成熟度。
- Team遇到问题时，通过“Why”“RootCause”等方法帮助团队分析问题，而不是直接解决问题。
常见问题：
| 类型 | 现象 | 问题识别 | 解决方案 |
| 前后端合作 | 前端等待后端提交接口 | 1.存在等待期，资源浪费； | 1.前后端并行工作； 2.引入BDD，plan后QA定义接口规范，确保前后端&QA都可以并行工作； 3.引入TDD，后端封装接口后提交，便于前端调试。 |
| 前后端独立开发，统一联调 | 1.联调周期长，工作效率低；2.难以应对紧急上线等突发情况； |
| 前后端在不同的US上工作 | 1.US周期长；2.Burn Down Chart线条起伏大； |
| 后端未按照接口文档开发 | 1.后端没有契约精神，不利用团队良性合作； | SM督促后端执行规范，可制定惩罚措施 |
| UED与前端 | 前端等待UED出设计稿 | 1.存在等待期，资源浪费； | UED出框架后前端开发，定稿后调整样式（执行后，工作不开心，后取消） |
服务型领导
SM是团队的教练，也是团队的一个服务者，其服务要确保能满足团队最高优先级的需求。服务性领导会问：“那么，为了帮助团队更加有效，今天我能做什么？”
具体描述：
- 帮助团队明确目标。
- 帮助团队各个职能成长。
- 帮助团队营造良好的工作氛围。
- 帮助团队提升凝聚力。
常见问题：
| 类型 | 应对方案 |
| 1.团队目标。 | 1.在年初，季度初等重要时间段，和团队成员一起明确团队目标。 2.把大的团队目标拆分后，落实到每个成员。让成员有参与感，在团队中提现自己的价值。 |
| 2.团队氛围。 | 1.压力大，气氛苦闷，可以组织一些团建活动，解压。 2.SM要协助团队成员营造愉悦的团队氛围，Leader要避免微观管理。 3.能及时观察到成员的不良情绪，并帮助其解决问题。 4.SM帮助新成员快速融入环境。 |
| 3.个人成长。 | 1.SM要了解成员的个人成长诉求。 2.Sprint内，保证项目进度时，鼓励成员学习新技术。 3.Sprint内，给成员提供新技术移植的机会。 |
| 4.团队成长。 | 1.打造学习型团队。协助Team成员组织定期分享。 2.鼓励成员在项目中引入新技术，并做技术积累。 |
| 5.团队凝聚力。 | 1.SM要协助Leader做到公正，营造公平、民主的团队环境。 2.帮助各个职能明确自己的职责范围，成员可以各司其职。 3.帮助团队进行有效的沟通。 4.帮助团队制定策略，惩罚破幻团队公平、信任的行为。 |
过程权威
为了确保Scrum团队使用特定的方法实施并遵循Scrum的价值观、原则和实践，SM需要被充分授权。
具体描述：
- 帮助团队定义并遵守自己的流程，确保Sprint有节奏的良性循环。
- SM是Scrum流程的守护者，有权督促Team遵循流程。
- 随着人员和业务等变化，SM要帮助团队优化流程，适应团队发展。
常见问题：
| 过程守护 | 应对方案 |
| 1.成员不遵循流程。 | 1.若是成员不熟悉流程，SM有义务帮助成员熟悉流程。 2.若是成员频频不遵循流程，SM有权督促成员遵循流程。 |
| 2.成员工作方式不符合Scrum原则。 | 1.SM帮助成员熟悉Scrum理论，并引导成员找出解决方案。 |
| 3.成员 | 1.若非必要会议，直接取消。 2.必要会议，在Sprint任务完成后展开。 3.必要会议，时间紧急，核心成员参加。 |
“保护伞”
保护开发团队免受外部干扰，可以集中精力在每个Sprint交付业务价值。
常见问题：
| 干扰事件 | 应对方案 |
| 1.需求变更。 | 1.非紧急需求，SM直接拒绝。 2.紧急需求，SM同意后，以最小的变动实现需求。 3.事后分析紧急需求的原因，若是流程问题，优化流程；若是职能失误，督促职能成长。 |
| 2. 来自领导、PMO或合作方的需求，直接提给Team成员 | 1.SM告知需求方，请提交需求给PO。 2.SM告知Team成员，若再次遇到，直接@责任相关人员（PO或SM或PMO）来处理。 |
| 3.在Sprint内，会给Team成员带来焦虑等负面情绪的会议。 | 1.若非必要会议，直接取消。 2.必要会议，在Sprint任务完成后展开。 3.必要会议，时间紧急，核心成员参加。 |
| 4.在Sprint内，Team成员核心工作时间段被频繁打扰的沟通。 | 1.选出对外统一沟通的接口人； 2.非紧急沟通，收集问题后统一回复。 |
| 5.在Sprint内，大量的会议 | 1.会议尽量上午开，避免核心工作时间段。 2.告知Team成员，无关会议，勿需参加。 3.可以转身讨论的事情，不要组织会议。 |
| 6.Leader给成员安排其他任务。 | 1.和Leader和PO讨论新任务的优先级，若非高优先级，下个Sprint再处理。 2.若是高优先级的，帮助团队成员调整本Sprint任务和计划。 |
“清道夫”
扫清妨碍团队生成效率的一切障碍（当团队成员自己搞不定的时候）。
“变更代言人”
SM必须积极推动变革，帮助大家转变思维。
对于现状来说，Scrum可能具有很强的破坏性，成功实施Scrum所需要的变革可能很困难。
SM需要帮助他人理解变更的需要、在Scrum团队之外Scrum所带来的影响、以及Scrum能帮助达到的广泛而深远的收益。
SM还要确保组织的各个层面都发生有效的变革，不仅能够促成短期的成功，而且更重要的是通过使用Scrum得到长期的收益。
在大型组织中，SM可能要联合起来以形成更有效的变革力量。
常见问题：
| 受阻事件 | 应对方案 |
| 1.成员不理解。 | 1.若是理论不理解，需要SM运用便于理解的方式进行理论培训。 2.若SM也不理解，可以自行学习，或是找其他SM咨询，或是找敏捷大师进行咨询。 |
| 2.实践中不能有效执行Scrum。 | 1.SM汇总Team日常工作中常见事情处理方案，给大家分析当前处理方案带来的不好后果，让Team从根源上理解为什么要变革。 2.SM从Scrum角度帮助Team找到类似事情的更优方案。 |
| 2.观点不一致。 | 1.双方列出自己观点的优劣势，成员投票。 2.在不影响项目进度的前提下，2种提议都可以尝试，用事实结果来决断。 3.若观点不符合敏捷，SM要思考基础科普是否到位。 4.双方多次沟通无效时，可以邀请外部敏捷大师，共同分析观点不一致的原因，最终达成一致。 5.若SM不具公信力，邀请具有公信力的敏捷大师，辅助SM推行敏捷。 |
| 3.成员不愿执行。 | 1.若是个人态度问题，拒不配合，可以直接告知上属leader。Scrum只能解决流程问题。 2.成员尚未形成习惯。SM前期需要时时提醒。 3.成员认可观点，但在SM观察不到时，不执行。制定惩罚措施。 |
特征/技能
ScrumMaster的六大主要特征：
- 见多识广：精通Scrum知识；具备一定的技术知识；具备一定的业务知识。
- 善于提问：提出启发性的问题。SM提出有思想的、有深度、探索式的问题，引导团队自己找到解决方案。
- 有耐心：SM不倾向于公开答案，需要很有耐心，留时间让团队找到合适的答案。
- 有协作精神：SM必须有杰出的协作技能，和PO、开发团队和其他并不直接参与Scrum的人合作。
- 保护团队：SM善于在注重业务决策经济合理的大环境下包含团队。
- 公开透明：SM在所有形式的沟通中都是公开透明的。
日常工作内容
- SM每天都要花时间组织并推进Scrum活动。包括Sprint Plan、Sprint执行、Sprint Review、Sprint RetroSpect 和 Daily Meeting，其中包含准备相应的活动，管理执行过程，使Scrum团队其他人的工作过程取得高价值的结果。
- SM每天要花时间指导团队成员，帮助他们提高使用Scrum和技术实践的能力。
- SM可能还要组织团队复习练习Scrum理论。例如估算Point时，提醒新建团队规划扑克的规则。
- SM每天要花时间专门进行沟通。例如，更新BUrnDownChat，和非Scrum团队成员讨论。
- Sprint内，SM需要花时间和PO一起执行产品列表梳理活动。例如排列US的优先级顺序。
- Sprint内，针对重要的可变因素（日期、预算、质量等），SM要和PO一起做出权衡，确保经济业务上可行。
- SM需要帮助组织在整个价值链（销售、市场、人力资源、外部商等）中更好的拥抱Scrum。
- SM需要一些灵活的时间来扫除障碍。大多数新接触Scrum的团队和组织在开始时的确障碍重重，SM需要花大量时间扫除层层障碍。
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