第二章 摩格里奇时代

第二章 摩格里奇时代

现在思科的CEO钱伯斯头上光环耀眼，但不要忘了，钱伯斯之所以能够达到今天的高度，是因为他站在“巨人”肩膀上的缘故，这个巨人就是摩格里奇。很多人都知道思科，都知道钱伯斯，但是对思科的第一任CEO摩格里奇却不太熟悉。事实上。思科现有很多东西的基调都是从摩格里奇那个时代就定下来的，钱伯斯所作的只不过是把它发扬光大而已。就像中华民族引以为骄傲的大唐王朝，唐太宗李世民功盖寰宇，名振九州，但是如果没有唐高祖李渊的大智大勇，没有他建立大唐王朝，又何来李世明的贞观之治？摩格里奇在思科中的位置就像唐高祖李渊，其业绩在思科的光辉历史上是不可磨灭的。

入主思科

我们已经在上一章讲过，勒娜夫妇千辛万苦地去寻找投资商，最终找到了瓦伦丁，但是老谋深算的瓦伦丁提出了一个条件，就是由他本人来组织管理团队。没有仔细考虑的勒娜夫妇答应了这个条件，而瓦伦丁在这一点上也是“言出必行”，他依然让勒娜担任主管客户服务的副总裁，让勒娜的老公博塞克担任首席技术官，而公司总裁的位子却是虚位以待。一切就绪。瓦伦丁开始四处为思科物色新的总裁。

瓦伦丁虽然是一个风险投资家，但是他为思科寻找起“如意CEO”来却是尽量避免风险。瓦伦丁在风险投资领域有着丰富的经验，他知道思科这类小公司的特点是冲动有余而稳重不足，所以他决定找一个年龄比较大，性格比较成熟稳重的人，认为只有这样的人才能既保持公司的稳步发展，避免因为急躁冒险而翻船。另外，瓦伦丁还加了一点私心，那就是这个人最好属于“财政保守派”，也就是比较节俭，人以群分嘛，瓦伦丁本人就是一个比较节俭的人。比较有趣的是，这样的人往往只能在濒临倒闭的公司才能找到。老子说过：“大道废，有仁义，国家昏乱，有忠臣。”现在变成了“公司要倒闭，有好CEO。。不过这确实也有它一定道理，因为在公司出现困难的时候，往往容易凸现管理人员的才能。经过不懈的努力，瓦伦丁终于找到了一个他自己认为符合条件的人，而这个人正在”从绝望中寻找希望，他就是约翰?摩格里奇。从此，思科的命运开始了变化，而摩格里奇的生命也因此“终将辉煌”！

命运也就是这样弄人，摩格里奇来到思科之前，可以说一直在逆境中生存。难道人的命运真的是上天安排好的，让你来到天堂之前，先让你穿过地狱！摩格里奇在来到思科之前，在网格系统公司任CEO，网格系统公司在当时生产笔记本电脑，应该说是比较前卫的，但是因为其“早产”了一些时间，笔记本电脑的黄金市场时间还没有来到，并且那个时候笔记本电脑速度慢、价格高，所以网格系统公司是惨淡经营。常言道，时势造英雄，网格系统的运势不好，摩格里奇纵有姜子牙之才，对网格系统公司的现状也是无能为力。摩格里去的那些日子真是不堪回首，他曾对硅谷的记者萨乌斯维克说：“每个公司都有自己的特征，你有没有遇到过一个公司有没完没了的麻烦？网格系统公司就是这样。每天我回到家，我的夫人就会问我公司又发生了什么事，而且确实有事发生：又一个供应商退出了，政府对平面液晶显示屏征收100%的税收……简直没有结束的一天。”

摩格里奇出生在美国威斯康星州东南部港口城市密尔沃基的一个叫做乌瓦图萨的郊区，他的童年并不怎么愉快，因为他的家庭并不是很富裕，而一个不是很富裕的家庭也是很难满足孩子的贪婪欲望的。不但是摩格里奇的家庭，整个20世纪30年代到40年代的美国都并不像现在这样强大，因为那个时候第二次世界大战刚刚开始，美国也刚刚开始大发战争横财。摩格里奇在乌瓦图萨东部高中读书的时候，遇到了现在的妻子弗朗科弗丝。以中国人的观点来看，摩格里奇属于早恋的类型，这种孩子一般来讲是没有出息的，不过这种眼光现在看来也应该改一改了。摩格里奇和女朋友高中毕业后一起考进了位于麦迪逊的威斯康辛州大学，并且在1995年的夏天，也就是他俩刚毕业的时候走进了教堂，结为秦晋之好。毕业之后，都面临着职业的选择问题，弗朗克弗丝成为了从事特殊教育的老师，而摩格里奇则应召入伍，去了美国空军服役。

服役期满之后，摩格里奇又回到了常人的社会，一开始在一家公司里面做推销员，后来加入了Honeywell信息系统公司，并且一直干到1980年。离开Honeywell以后他又加入了Stratus电脑公司任市场部的副总裁。1986年，他被聘为网格系统的总裁，而这就是他烦恼的开始。从1986年到1988年中期这短短的不到两年的时间里，摩格里奇承受了比以前几十年加起来都多的烦恼，他这个对生活的要求本来不多的人都开始慨叹上帝的不公，更让他感到雪上加霜的是网格系统公司最终还是未能经营下去，落得个“卖身求生”的下场（网格系统公司在1988年中期被泰德计算机公司收购）。

实际上，在网格系统公司和泰德计算机公司就收购一事进行接触的时候，摩格里奇就已经接到了瓦伦丁的邀请，但是这个时候的摩格里奇已经是“一朝被蛇咬，十年怕井绳”了。他对再谋职业一事表现得小心翼翼，甚至把自己做了多年的推销员的经验派上了用场，绝不听信瓦伦丁的一面之词，而是暗地里搜集情报，充分了解思科的情况。当然，摩格里奇用的方法在当时还是个秘密，后来他才把他的“秘密”公布了出来，他说：“我拿到了一份思科的客户名单，这个名单很短，就几十个而已。我给所有的公司都打了电话并联系上了其中的8个。我问了他们3个问题：你们最近使用思科的产品吗？你们喜欢该产品吗？你们打算购买更多吗？8个客户对所有的3个问题都回答了‘是的’，于是我被说服了。”当然，摩格里奇×××思科可能还有另外一个原因，那就是按照惯例，一个公司被另外一个公司收购之后，公司原来的CEO将被解雇。所以当网格系统公司被泰德计算机公司收购之后，摩格里奇就面临着下岗的危险，既然思科正好在这个时候送来了橄榄枝，他当然也就顺水推舟，接下了思科的这份工作。当然，摩格里奇可能做梦也没有想到，自己大器晚成，将在思科取得很大的成功。

公开发行股票

IPO是所有的小公司都梦想的一件事情，它对公司的员工来说意味着什么呢？财富！尊严！权利！理想！什么比喻都不过分！一个穷的要命的公司通过IPO就能立刻成为腰缠万贯的大款，有了钱，公司就更加容易招兵买马，拓展市场。现在有些公司想起IPO 来可能恨得牙根都痒痒，因为现在的公司想要上市实在太难了，不是公司上市的程序繁琐，而是上市后独立发展壮大困难重重，难道不是吗？现在的市场已经是虎豹横行之地，任何公司即使想在这样的环境下苟延残喘已经是不易，还谈什么发展？所以一般公司的选择都是被思科这样的公司吃掉。而思科要上市的时候。路由器市场还是一片荒芜，那个时候人们所担心的只是思科的生命力有多强，谁也不知道思科能独自在这样的荒野上跋涉多久。
我们知道，摩格里奇、瓦伦丁和勒拿夫妇之间存在着个人矛盾，他们很少能在一件事情上达成协议，但是当时的IPO计划大家却都没有反对。是呀，谁会和钱过意不去呢？可是大家对彼此都没有信心，对思科上市的“钱景”有信心吗？有人会理会思科吗？人们会买思科的股票吗？大家心里对这事都没有底。这个时候，一个来自摩根斯坦利公司的叫做乔治?凯力的人出现了，他访问了思科，并且积极地鼓动摩格里奇尽快实施IPO计划。乔治?凯力声称他的研究表明思科至少领先它的竞争对手2年（真不知道他是怎么研究出来的，他根本不懂技术），已经有实力创建产业标准并拥有像美国军队、波音、惠普、通用电气和摩根斯坦利这样的用户。他还说，在1989财政年度里思科盈利420万美元，在1990年的第一季度又盈利250万美元，这个数据很有吸引力。
1990年2月16日，思科的股票在许多人的怀疑和期待中上市了，上市那天波澜不惊，该股票以每股18元开盘，以每股22.20美元收盘，并且当时的购买者大多数是机构。我们来看个广为流传的例子：如果你在上市当天购买了1000美元的思科股票，到1999年你的股票就值10万元。因为当时的购买者大多数是机构，所以散户中很少有人赚到了这样的钱，而那些机构购买者则发了大财。思科股票走红了之后，因为乔治?凯力总是鼓动大家购买思科的股票并让人们一再发财而被华尔街称为“思科先生”。现在回想起来，这乔治?凯力说不定是思科的一个“大托儿”，因为有了他的大力鼓动才有了思科超过5000多亿的市值。
钱赚到了，可是有的人却该离开了，公司的创始人勒娜在公司大部分人的反对，无奈的离开了思科，他的丈夫博塞克也离开了，详情前面已经谈到。

性情中人

摩格里奇奠定了思科的文化基调。其实从勒娜开始，思科已经有了一些文化雏形，比如说崇尚竞争、以客户为中心、富于冒险精神以及比较开放等。摩格里奇把这些不成形的东西固定下来，并且加入了信任和实用主义。摩格里奇给人的印象比较温文尔雅，说话做事保持君子风度，他虽然稳重，但不木讷;虽然老道，但不虚伪。从根本上说，他是一个性情中人。
在思科聘用的优秀人才中，芭芭拉是第45个被聘用者，也就是摩格里奇第一个被聘用的人，她在思科工作了长达10多年。在她的任期中，她曾经不止一次地见证过摩格里奇对公司文化的坚持。她对一位 记者说：“有时候要在他手底下干活是件难事，因为他总是毫不掩饰地将他心里的想法说出来。”换句话说就是摩格里奇经常口无遮拦，不给别人留情面。她和记者还谈到有关摩格里奇的一个故事：有一次一个员工跑到他那里抱怨思科股价的下跌导致自己的股票比新来的员工还少，摩格里奇不假思索的回答道：“你可以辞职看看我们会不会重新雇你呀！”他就是这么直率，但是这种直率也有让人受不了的时候，有一次他竟然把老好人钱伯斯惹怒了，钱伯斯于是对他说：“如果你不想听到答案的话，就不要提出问题！”
摩格里奇不善外交，直接随意的性格成为了他最大的特点，不仅仅是他的下属深有体会，连同他平级的人也能感受到这一点。在和其他公司的CEO谈判的时候，他总是随意的脱口问道：“到底谁会在这场交易中发财呢？”结果当然使在场的CEO们都很尴尬，但是正是这样的个性让摩格里奇与众不同。瓦伦丁曾经说过：“摩格里奇有一个我认为非常重要的个性特征，那就是一种成就非凡的能力。”这样的评价一定有它的道理。摩格里奇虽然性格直率，但是与员工的关系非常融洽，有时候他甚至会给员工整一些“荤段子”，比如开会的时候他会对那些刚结婚的员工说：“说说看，你们昨天晚上都做了些什么？”而当他面对一些难题的时候，却总是表现得冷静而深邃，回答问题滴水不漏。

掌舵思科

IPO是件好事，因为公司募集到了钱。可是弄不好也可能变成坏事，因为公司的经营也必须变得更加正规透明，并且会受到所有股东的持续监督，所谓水能载舟也能覆舟，弄不好也可能鸡飞蛋打，所以，一般的公司在IPO后的日子还是很艰难的，不知是摩格里奇的运气好还是思科的运气好，摩格里奇的性格和所经历的一切好像都是特别为思科的这段日子而设的。别忘了，摩格里奇在来思科之前就没有过什么好日子，所以他特别能适应那种艰难的情势。当他还在Honeywell公司工作的时候就已经得到了很多的教训，那时公司总是制定很高的目标而总是不能够达到，所以思科在摩格里奇的年代没有什么五年计划，摩格里奇说：“我们只制定一年计划，并有80%到90%的把握可以达到它们，我们还会根据具体情况适当地改变计划，总之一切都要小心翼翼！”摩格里奇说这句话的时候可能半开玩笑半认真，因为谨小慎微确实不是一个处在IT前沿的公司应有的做法，况且承认自己的谨小慎微确实是需要勇气的。孙子说过：“怯生于勇”，难道摩格里奇真的对思科的发展了如指掌，说出这样的话，是因为自己有极大的信心？不管怎么样，如果说以成败论英雄的话，那么摩格里奇在当时所做的一切都是对的，因为思科一直在稳步快速地发展。

摩格里奇的所作所为不像一个大公司的CEO（摩格里奇也从来没有在大公司做过），更像一个作坊主。当然，思科当时也不是什么大公司，所以它可能更需要一个小公司的管理人。幸亏有摩格里奇，否则如果一开始就不切实际，眼高手低，也许思科这艘未来巨轮早就搁浅了。摩格里奇创立了一个结构非常紧密的管理团队，这个管理团队的意志就是摩格里奇的意志，它可以管理到思科所有方面的运作，听起来真有点独裁的味道。摩格里奇还建立了思科的组织框架，他把思科分成生产、客户支持、财务、人力资源、IT、销售、产品策划以及研发八个部门，除了最后两个部门后来由于产品线的扩大而被分散了以外，该划分一直作为核心组织形式延续到现在。

摩格里奇还有一个显著的特点就是节俭，换句话说就是有点“抠”，这种“品质”最容易在一些小公司的身上得到体现。不过这也不能怪摩格里奇，因为他以前的他、日子从来就没有富裕过，总是在经济困难的公司工作。当然，说到节俭，摩格里奇也不是头一个，思科的创始人勒娜夫妇也是节俭著称，勒娜夫妇在日常生活上节俭不说，而且从来都用信用卡付帐（减少动用现金）。不过思科当时也真的很穷呀！摩格里奇把节俭的精神在思科发扬光大，他从来没有花过从红杉募集来的那250万美元的风险资金，并且延续了勒娜夫妇的传统——节俭和用信用卡付账。他从来不穿高档西装，他的西装经常来自杂货店，而他自己对这样的事不以为耻，反以为荣。他在其他一些小地方更是能省就省，在生活中“吝啬”得几乎让人难以接受。瓦伦丁是思科的第一任董事长，他说摩格里奇是他认识的总裁中惟一比他自己还要吝啬的人。瓦伦丁说：“我已经非常吝啬了，但居然还有人提醒我说如果你和他一起进餐，千万不能让他点酒。我一直都是按照这个建议做的。”摩格里奇把他个人的节俭习惯完全移植给了公司，让思科由上而下都接受了这个理念。

摩格里奇的节俭当然不只是因为以前过着“贫困”的生活，因为不管怎么样，摩格里奇一直从事的也是高层管理职业，真正缺钱是不可能的。摩格里奇来到思科的时候已经55岁了，而在他精力旺盛的时候（40到50岁之间），却正是美国经济萎靡不振的时候，也正是东亚经济崛起的时候。日本和亚洲四小龙的经济蒸蒸日上，全世界的人们都为亚洲的经济发展速度感到惊诧，也都很想知道这其中的道理。后来经过研究发现，这些国家和地区都有一个共同的特征，那就是都与儒家文化有着千丝万缕的联系，于是有些人便把这种经济叫做儒家文化经济。这种经济模式受到很多人的推崇，而这种模式最显著的特征之一就是节俭。摩格里奇作为一个高层管理者，对这个现象肯定不能充耳不闻，所以我想他多少也受到了中国儒家文化的影响，节俭而不吝啬吧！

摩格里奇虽然节俭，但是在公司的发展方向从不吝啬，甚至还有点大手大脚。在1992年的时候，随着公司的发展壮大，思科需要的办公区域越来越大。这时的公司就像一个长得很快的少年，去年的衣服今年已经穿不下了。思科最早购买办公室的时候，雇员只有10个人，而到1992年的时候，其员工数量已经超过了800人。面对这个情况，摩格里奇建议购买北圣何塞的一块50英亩的地产。董事会一开始并不同意，他们认为那块地产不是很好，而且价格很高，反正就是物有所不值。但是这个时候摩格里奇表现出了少有的冲动，他坚持认为这是一个正确的决定，并且找出各种理由来进行自我支持，最终胳膊拧过了大腿，摩格里奇如愿以偿，思科买下了那块地。摩格里奇购买新的地皮，建设新的总部，这种做法已经很少有小公司领导人的特征了。所以，大家也就越发相信他就是那个“运筹帷幄之中，决胜千里之外”的将领了！
摩格里奇的工资在硅谷的CEO里面算是很低的，他的后继者钱伯斯还把这一传统发扬光大，把自己的年薪降到了1美金，当然在思科中赚钱根本不靠这个，否则钱伯斯连私人飞机的油钱都出不起。摩格里奇还制定了思科只报销经济舱机票的规定，他总是告诫那些管理人员出差不要坐头等舱，在一次经理会议上，他甚至把所有的椅子都装饰成经济舱和商务舱的样子。最有意思的是，这个老顽童竟然还教他的下属们玩“事实头等舱”的游戏，就是让他们从头等舱路过的时候，顺手把头等舱的拖鞋和氧气面罩给拿了，这样实际上也相当于坐了一回头等舱。这当然是玩笑，对于他来说，做生意与奢侈无关，只与态度有关。他所不愿意看到的是那些管理人员自认为自己有资格享受比别人想有更好的待遇。他说：“有的人坐了一回头等舱，有的人没有，他为此得到了礼物，而别人却没有，你可以这样运行公司，可永远别指望员工会为你卖命！”为了表明态度，他自己也只会乘坐有优惠券的航班，这样他只要积攒够了一定的旅程就可以享受更多的优惠。正是摩格里奇的以身作则奠定了思科节俭的文化氛围。

摩格里奇也有因为节俭遭致员工不满的时候。大家都知道，为员工提供免费饮料是硅谷公司的一个传统，当然也被思科的创始人勒娜夫妇采用，但是摩格里奇接任以后不久，这个节俭的CEO便开始将免费饮料数量由50种减到24种。这引起了员工的强烈不满，谴责的邮件充斥着整个公司，他们抱怨“二等公民”待遇，埋怨摩格里奇的吝啬，不用说，这个减少饮料的策略只持续了一周时间就“寿终正寝”了，摩格里奇向所有的员工做了妥协，但是它也总结出了一个道理：那就是永远不要承诺说永远可以提供什么东西。

建立客户关系

与客户搞好关系也是思科文化最重要的方面之一，摩格里奇也承认思科之所以获得如此快速的发展，是因为他有着坚不可摧的客户关系（当然了，每个公司的CEO可能都这么认为）。那个时候思科的主要客户是一些大公司，思科根据“知己知彼，百战不殆”的原则，通过对竞争对手和市场的仔细分析，制定了一种独特的销售方式，即不向技术人员而向高层管理人员推销产品，而推销员出身的摩格里奇自然是销售主力。选择这样特殊的销售方式一方面是技术人员对于选择什么样的产品不能做主，另外一个比较重要的原因就是摩格里奇根本不懂技术，对着那帮技术人员根本解释不清楚，而其他公司的很多高层管理人员很多也不懂技术，他们只关心这些东西究竟能给他们公司带来什么样的好处，而这正是摩格里奇的强项。这个策略的实施，很快就使得思科在大公司高层管理人员中名声大噪，而这个时候思科在一些小的公司的管理者和大众中的知名度还是很小的。所以思科的员工才会经常开玩笑说：“我们就是那个人们没有听说过的非常重要的公司！”
1990年以前，媒体上很少出现对思科的报道，这也是摩格里奇连同思科的路由器不为人知的一个原因。不过没有关系，思科的客户都在网上，其卓越的产品和服务在行业里赢得了颇佳的声誉，这些客户都称赞思科是互联网时代的奇迹，而在这个时候，一般的人才刚刚接触到互联网。摩格里奇非常主张思科要不断创新为客户服务的方式，比较具有讽刺意味的是，被斥为不懂管理的勒娜也持有这个观点，我们甚至可以设想摩格里奇的这个观点就是从勒娜那里“抄袭”过来的。不过就像我们大家知道的那样，单纯“抄袭”是远远不够的，任何一个策略从萌芽到成型都要经历一些过程，而思科为客户服务的方式也是一个不断创新的，不断改善的过程。勒娜走后，奥莱德代替了她的职位，任主管客户咨询的副总裁，而马克?托尼森任思科客户咨询部的经理。他们通过调查研究，不断修改，最后形成了思科客户服务的四大模式：听取客户意见，聘用技术型销售人员，使用因特网，帮助客户实行自助。下面我们具体来看看它们的内容：

公开发行股票

我们知道，互联网的主要使命就是让人们的沟通更加便利。而思科的产品则是构建互联网的主要材料，所以思科善于与客户沟通好像是一个比较自然的东西。摩格里奇非常乐意听取客户的意见，他想知道客户真正想要的是什么，并且尽量满足他们的需求。他认为，只有客户需要的东西才是最有价值的东西，而只有客户的需要得到了满足，思科才可能期待将来有更大的合作。所以在思科，是客户的意见指导产品的研发，思科自己从来不自以为是地推出新产品，它总要先问问客户，看看这种产品是不是客户所真正想要的。

聘用技术人员

思科在1992年以前都没有为产品打过广告，它的销售人员取得订单全靠两片嘴。现在我们都对路由器等网络设备有了一定的了解。可是10年前人们对路由器的了解却很少，思科想要开拓网络市场，就必须和那些客户的技术人员接触。因为思科的销售方式虽然很特别（前面我们已经谈到），但是那帮高层在作出决定的时候还是会考虑到本公司技术人员的建议（因为他们才是实际使用产品的人），而这时如果销售人员不太懂技术，又如何能和那些技术人员沟通呢？即使到现在，懂技术的销售人员和不懂技术的销售人员相比也是有很大优势的。于是思科开始招纳技术型销售人员，这种方法非常凑效，思科的技术销售人员通过电话或者面谈的方式与客户沟通，让更多的客户了解了思科的产品。不过这种方式也有弊端，他在客户很少的情况下可以正常运行，可是随着客户的增长，这种方式就很难满足客户的要求了（主要是人员不够），思科当然不可能聘用太多的工程师来做此事，于是思科决定利用互联网。

广泛使用因特网

其实从1984年开始，互联网就是思科建立客户关系以及推广销售策略的基础，勒娜夫妇也是通过互联网的第一根导线销售他们的“车库产”路由器的。不过那个时候的互联网通过FTP的方式传输文件，收发电子邮件，客户能从网上下载软件升级包。在1990年的时候，思科在网站上建立了错误报告数据库，客户就能自己解决一些常出现的问题。
1993年，思科的发展开始出现“井喷”，客户飞速增长，而这个时候最关键的问题就是客户服务一定要跟上业务发展的步伐。作为对应措施，奥莱德为思科的大客户提供了一个新的网络服务。当客户的网络出了问题之后，他们首先可以查看下思科网站上的错误报告数据库，如果数据库里找不到任何类似的错误报告，那么这些客户就可以在网上留言，把自己的问题叙述清楚，让思科的技术人员来解决。在这个留言板上，客户之间还可以就不同的问题展开讨论，通过这种集思广益的方法，一个问题可能找到多种解决方式。当某个客户提供的解决方案被思科认可之后，这个网络系统还会自动发送电子邮件提醒那些曾经提出过类似问题的客户，让他们再查看一次错误数据库。可以说，思科的网站是早期的网上社区之一。
尽管思科从那以后进入了高速发展时期，但是它的客户电话支持中心并没有扩大。因为互联网解放了那些工程师们，他们可以专心地解决从网上筛选下来的比较困难的问题。奥莱德有一次说，如果没有这个网站的话，那么思科需要聘用10000个技术人支持工程师以跟上思科的发展速度。

帮助客户实现自助

网络实际上是思科研究和开发的实验室、销售办公室以及提供客户支持的办公桌。思科的网站和它的数据库成为了销售和提供客户支持的最佳管道。1994年，这个网站被命名为“思科连接在线”（Cisco Connection Online）。当思科开始网上服务的时候，70%以上的非技术支持咨询电话由中心转移到网上。另外，思科还将其他的产品价格表以及不同的货币标示放在网上，以便客户和销售商随时获取他们需要的信息。
应该说，思科以上所做的事情从技术的角度来讲都不大，而他实现自助服务的最难的一步是建立一个在线配置系统。思科的产品线比较长，产品的构成也比较复杂，连一般的专业人士都很容易出错（他们所配置的产品模块之间经常互不兼容），这样就给客户造成了极大的不便和损失。而一旦有了在线配置系统，这些问题就可以避免，因为该系统在客户完成在线配置以后会作出检查，把不兼容的部分给客户指出来，并帮助修正。该系统花费了思科工程师巨大的心力，系统一推出，就受到了客户和销售商的极大欢迎。在摩格里奇的任期内，思科的网站在技术上不断完善，吸引了大批客户，当然，奥莱德和托尼森作出的贡献也是不可磨灭的。

前事不忘 后事之师

在1993年的时候，思科的市值已经达到了7.14亿美金，拥有员工1000名，它已经不再是一个小公司了。为了让思科变成市值几十亿美金的公司，摩格里奇决定超越他以前的管理风格，一改小公司管理者的常态，开始雄心勃勃的计划。当时，计划的制定者还包括摩格里奇的左右手钱伯斯（当时任副总裁）以及艾德?柯泽（当时的首席技术执行官）。他们这个计划的主要目标就是要使思科的生产线超越路由器，因为把所有的鸡蛋都放在一个篮子里是一件非常危险的事情，如果一不小心把篮子摔了，所有的鸡蛋就都破了。网络时代的崛起使得思科必须像野火一样地扩散，只靠路由器一种产品是不能满足网络发展需要的，随着网络的发展，网络安全问题也渐渐浮出水面，还有快速以太网技术和ATM技术等等，这些都是思科要面对的竞争。同时，新的网络公司又层出不穷，对思科产生了巨大的威胁，如果不思变的话，说不定什么时候就会横尸硅谷。加上思科的一些客户如波音、福特也明确地表现出了对新的网络技术（特别是交换机技术）充满兴趣，思科还有选择吗？但是思科此时更需谨慎，因为多元化经营的风险也不小，很可能一口吃不成胖子而被噎死。摩格里奇是很聪明的人，他也懂得这个道理，所以他决定先借鉴一下那些曾经成功地经营多元化产品的公司的经验。

顺带说一句，其实当时思科生产产品也不是路由器一种，但是老谋深算的摩格里奇打算充分利用这些内外压力，雄心勃勃地想制出各项网络技术的标准。因为如果自己是网络技术标准的制定者，就等于自己已经执网络技术发展之牛耳。而很多其他公司却因为对自己的技术太过自信而错过了多样化的良机，辛辛苦苦建立起来的品牌价值就没有被充分利用。
思科把学习的眼光首先投向了美国几大豪门公司，包括通用电气、IBM、和惠普公司。几位高层领导确实谙熟“拿来主义”，他们充分吸取了几大公司的优点。首先，学习通用公司。通用公司的CEO杰克?韦尔奇是钱伯斯的偶像，思科采用了该公司的产品哲学，即公司的每一个产品都应该位于市场内的第一或者第二位置，否则就不要生产这个产品。其次，学习IBM。IBM曾经是钱伯斯的“娘家”，它虽然有一些保守，但是蓝色巨人还是巨人，它的地位直到现在依然没有任何公司可以撼动。他的超凡之处在于销售和组织哲学，思科采用的也是这部分内容。第三，学习惠普。惠普公司是世界上最伟大的计算机公司之一，它的成功一方面在于不断改造和创新技术，另一方面在于采用了非常灵活的公司组织结构及商业哲学。惠普的商业哲学都是从日本公司学来的，这些东西包括集中的管理、设立远期目标、产品小组独立发展产品等等。思科要学习的事惠普怎样实现分工，以及如何用不同的产品去适应不断变化的市场。

调查结束以后，三个“诸葛亮”开始商量如何为思科制定一个新的商业计划，经过激烈的讨论之后，他们最终制定了一个适合思科现状的新的商业计划，简单的说包括四个部分：提供完整的解决方案，把收购程序流程化，制定网络协议标准，与其他公司结盟。

提供完整的解决方案

电脑网络的兴起和个人电脑的发展决定了对网络设备需求的多样化，而路由器只是这场轰轰烈烈的战役中的一个角色。如果战场转移向了其他的方向，思科的路由器市场上80%的垄断份额实际上也毫无意义。互联网的目标在于把全球的各个角落都连接起来，所以说网络设备的这种巨大需求是史无前例的。思科如果要成为IBM那样大的公司，就必须扩大自己的产品线，为每一位客户提供完整的解决方案。要实现这个目标，通过一个长期的收购策略应该是一个最佳的选择。

使收购程序固定化

在硅谷里面，新的技术层出不穷，新的企业也在不断地诞生，而这些新兴的技术型公司给思科带来的巨大威胁，就像思科这个“后起之秀”现在也成为那些老牌公司如IBM、北电、朗讯的心头大患一样。思科当然不能让历史重演，于是他开始采用一种“胜敌而愈强”的方式——收购。

不过，收购也是一件火中取栗的事，弄不好不仅吃不到栗子，还可能把手烧着。收购行动的主要目的是收购人才，所以被收购的产品也许和公司的产品线结构并不匹配，另外，两个公司之间的管理方式、文化也可能产生冲突。一次不成功的收购甚至可能制约公司的发展，在硅谷，这种不成功的收购案例比比皆是。

收购是一把双刃剑，如果舞的不好，就会伤了自己。思科既然决定要把收购定为公司发展的一个主要策略，那么就一定要把收购程序固定化，包括选择目标公司和对目标公司精心考察等等。只要这些程序能够固定下来，一来可以加快收购速度，二来可以大大提高收购的成功率。

制定网络协议标准

如果能为网络协议标准的制定者，其中的好处是不言而喻的，而思科的一个发展战略就是要成为网络标准协议的制定者。思科的网络设备一向是采用开放的网络协议标准，而其他厂商的设备也要采用相同的协议标准，如果自己的技术一旦成为标准，自然也就会领先于其他公司。

与其他公司结盟

俗话说“一个好汉三个帮”，这同时说明了团队协作的重要。个人之间需要协作，公司与公司之间也需要协作。世界上最强大的国家——美国更喜欢到处结盟，而结盟的目的就是称霸，就像当年的北约对华约那样。在中国古代的战国时期，当时的秦国一国独强，可是著名的说客苏秦让其余的六个国家联合起来，一时令秦国也毫无办法。所以在残酷的商业竞争中，结盟又诸多的好处，既可以吞掉小的，又可以对付大的。比如3COM和微软在20世纪80年代的那次结盟，微软联合3COM的目的是为了能够进入网络行业，为了超过当时的第一网络软件提供商Novell公司，于是两家公司决定这样分工：3Com集中开发硬件，微软集中开发软件。但是所有的事都没有按照计划发展。后来微软试图脱离和IBM的合作关系，这使得3Com的期待落空。当尘埃落定时。3Com 签订了协议重新销售微软网络产品，但是实际上这个产品是3Com开发的，这是一个可怕的协议，成为3Com的创始人梅特卡夫出局的决定性因素。

摩格里奇、钱伯斯和柯泽总结出了结盟三项原则，即公平、平等以及友好的合作项目。思科往往采用务实的结盟方式，就是谁适合在某个项目上合作就选谁作朋友，即使先前的竞争对手也不在乎。所以思科后来的合作者中，出现了许多思科潜在的竞争对手，如Wellfleet公司、凯创公司、Synoptics公司、Bay网络，AT﹠T和IBM。就像美国前国务卿基辛格所说的：“没有永久的朋友，也没有永久的敌人，只有永久的利益！”不管自怎么说，思科这样的做法在同行中赢得了很高的声誉，因为人们都相信，只有真正胸怀宽广的公司才能成就一番霸业。

最佳的收购

接触过思科设备的工程师都知道思科的交换机有些怪异，有的是SET命令集的，有的是IOS命令集的，不过现在最新的交换机都是IOS命令集的，SET命令集已经逐渐被弃用。有些人可能对这个现象表示怀疑，为什么思科要搞出两套操作系统呢？实际上，SET命令集不是思科“亲生的”，它来自对一家交换机公司的收购，这个公司的名字叫做Crescendo公司。我们都知道，装载SET命令集操作系统的Catalyst系列交换机被大量使用，并且，现在交换机的业务已经快占据思科总业务的半壁江山。由此可以看出这家公司的产品对思科的影响。实际上，这次收购应该说是思科收购历史上的第一次收购，也是最成功的一次收购。

1993年，思科在路由器市场的霸主地位是没有其他公司能够撼动的，但是随着因特网的扩大以及局域网的兴起，路由器也并不是在每一个战场都能大展身手了。路由器速度慢、价格高，虽然对于连接不同协议的网络有着不可替代的作用，可是对于同一种网络的连接却是大材小用了，而当时针对同种网络的连接技术有两种发展的比较迅速，一种是ATM技术，一种是以太网技术，两种技术各有千秋，当时网络技术群雄混战的局面行将结束已成为定局，有些技术将慢慢退出舞台，所以生产以太网交换机和ATM交换机的公司对思科造成了巨大的威胁。

实际上，收购Crescendo公司的主张还是来自钱伯斯，不过那个时候思科的老大还是摩格里奇，所以这个功劳还是应该算在摩格里奇头上。那个时候，钱伯斯担任思科营销主管销售的副总裁，所以跑客户的事情一般都是钱伯斯做的。老大总是居庙堂之上，而这些小弟们则去冲锋陷阵。钱伯斯有一天去见客户的时候受到了打击，这个客户是思科的老客户——波音公司。波音公司的负责人告诉他，思科将要损失1000万的路由器订单，因为波音公司已经决定使用Crescendo公司速度更快的交换机来取代路由器。销售人员出身的钱伯斯当然不死心，他问波音公司的负责人怎样才能夺回这个订单，那个人告诉他：“开始生产交换机！”在该故事的另一个版本中，波音公司的人很直白地告诉钱伯斯，他应该和Crescendo合作或者将它收购。不久以后，福特公司也像摩格里奇和钱伯斯表示对思科路由器的兴趣比不上对Crescendo公司交换机的兴趣，而这终于触发了思科收购Crescendo的念头。

当然，刚开始思科还是有点想不通，因为他们总是认为路由去才是网络的未来，而不是什么交换机，但是顾客不会错的。面对这两家大顾客的背叛，摩格里奇、钱伯斯以及当时的CTO艾德?柯泽将个人的偏见放在一边，专心的思考应对策略，一来是应付当时的紧张局面，二来是思索如何在这个变幻莫测的市场中继续领先。他们的结论是思科如果只依靠内部的技术，那么永远不可能在这个市场里领先。今天是以太网交换机，明天就会是ATM交换机或者别的什么设备，产品的变化太快了，而且新产品的开发周期已经减少到了18个月以下，保守估计这样的趋势还会持续很多年。唯一的解决办法就是购买那个思科不可能很快发展起来的技术。

可是以往的经验和现在的智慧告诉他们这种技术企业的合并一般都是没有太好的结果，毕竟不是自己“亲生的孩子”。将两个公司的文化进行无缝结合是一件非常困难的事情，可以说既劳心又劳身，而结果一般都是费力不讨好，加之伴随着收购而来的裁员，真是钱伯斯怕之又怕的事情。不过现在主要矛盾是思科根本就不能提供客户想要的技术，在新的网络技术不断涌现的情况下，思科就快失宠，成为明日黄花。所以，它即使排除万难，也必须执行收购策略。

思科的首席技术执行官柯泽负责在硅谷寻找出某项技术领先的明星企业，然后把他们收购过来，再利用思科强大的销售力量促销该技术产品。Crescendo公司当然是一家很不错的小公司，当时每年的销售收入是1000万美元，并且还有一个原因是他的风险投资商与思科的风险投资商是一个公司。不过那个时候，思科对收购哪家公司还是有分歧。一些人认为应该与SynOptics通讯公司或者凯创系统公司合并，SynOptics通讯公司是当时市场份额最高的生产交换机的公司，而凯创系统公司也是一家大型的交换机公司。这种强强联合确实有它的好处，公司的开发实力、市场份额、客户基础、分销渠道等都可以立刻翻倍，可是关键问题是两个公司的力气会不会向一处使，如果不是“合力”，而是“反力”的话，那么合并的结果就会是事与愿违。钱伯斯坚决反对与两个大公司合并。

思科在之前的联合项目中与SynOptics通讯公司和凯创系统公司的都曾经合作过，所以相互之间还是很了解的。据钱伯斯说，这两家企业在很多小的项目上与思科都合作的很好，但是在大项目中的合作就不算很成功了。钱伯斯认为这两家公司对未来迥异的看法以及思科对前途的定位是真正的问题所在。那两家公司都是技术为向导的，他们对于技术的顽固正是思科想要超越的。

钱伯斯曾经回忆说，这个特别的M﹠A（兼并与收购）决定将思科引向了完全不同的一条道路，随着对Crescendo公司收购的进行，他和他的同事将会改变整个公司结构：

这个矩阵实际上代表了思科随着时间的发展将要进入的产品领域，它几乎囊括了互联网时代所需要的每一种网络产品，从软件到硬件，从交换机到路由器。在1993年的时候，Crescendo公司的产品正好在这个矩阵上面，随着公司的发展，思科还会逐渐的扩大它的产品线，并且在每一个产品领域里争取拥有第一或者第二的市场占有率，甚至如果在某一个领域里不能立刻取得20%的市场份额，它就宁愿不进入。为了达到这个目标，思科自己要研发70%的产品，而剩下的30%则通过收购来完成。不过现在好像反过来了，实际情况是70%的产品通过收购来完成，剩下的30%才是自己研发的。

在摩格里奇和钱伯斯的坚持下，董事会批准了对Crescendo公司的收购行动。在1993年的秋天，Crescendo公司成为第一个被思科收购的公司。所有的一切都进行的非常顺利，在一个月之内，大部分Crescendo的员工都完全融入了思科。实际上，交换机从来没有真正的替换过路由器，它们是不同的技术，根本就没有可比性。有人说正是当初人们对他们认识的模糊造成了思科莫名其妙的成功，其实，思科的选择大部分还是出自对客户的尊重，而非对潮流的迎合。

尽管如此，思科对Crescenso公司的收购还是遭到了华尔街那些产业观察家们的反对，他们认为思科做了一个愚蠢的买卖，因为Crescendo公司的年销售收入只有1000万美元，而思科却为此付出了9500万美元，显然是做了冤大头。并且以太网交换技术的前途还十分令人怀疑，很多人都认为ATM技术会很快地取代它。华尔街的那些分析家们对思科的行动感到惊讶，因为这一改思科节俭的作风，甚至还有些分析家认为思科的内部一定是出现了问题，所以才会做出如此疯狂的举动，由此大家也普遍认为思科的股价会下滑。如果大家看过著名的投机大鳄索罗斯的理论，就会知道这种舆论实际上真的能让股价下跌，就像中国人说的“众口铄金，积毁销骨”一样。在这种环境下，思科的股票果真出现了历史上的第一次下跌。

当然，乌云总要散去，金子总要发光。在1994年的7月，思科当年度财年快要结束的时候，它的年度销售收入超过了10亿美元，公司的员工也达到了2262人。而到了1996年时候，光是来自Crescendo公司的那部分产品就独自贡献了5亿美元的销售收入。这个时候，所有曾经批判过那次收购的人却没有闭上嘴巴，只是他们都将批评改为了对思科的赞美。但是思科从来都没有因为取得成绩而止步，而是向着自己的目标不停前进，而他接下去的目标就是要成为一个端到段解决方案的提供商。思科创立了自己的“互联网时间表”，我们现在日历上的1年等于互联网时间的7年，所以思科的员工都会集中精力对付季度计划，而不是像以往那样只是对付年计划了。

信息管理系统

对Crescendo公司的收购使还没有发展完善的IT部门承受了巨大压力，Crescendo公司的计算机系统和业务流程被集成进思科，思科的首席执行官彼得?苏维克刚加入思科就赶上了这次收购，但是他却发现他的部门根本不符合摩格里奇、钱伯斯和柯泽所制定的计划的要求。

苏维克采取了一些步骤来解决问题，他将IT部门从中心管理中分离出来，因为很对人都认为IT部门是吃闲饭的部门，他们都把这个部门当成累赘，思科也在逐年削减它的费用。苏维克宣布，IT部门的预算由其他部门来决定，也就是说，其他部门如果有什么要求，就可以提出预算，而IT部门的预算要由其他的部门来决定，这样的话，所有抱怨的人都住了嘴。当苏维克把这个问题解决了之后，他开始真正的把精力投入到他所喜欢的技术开发中去。当时思科的信息系统是建立在Unix操作系统之上的，并且各个部门所使用的软件是独立的，非常的不好用，这是苏维克需要解决的问题。他认识到必须采取一个更灵活的系统，才能满足不断扩大的思科的需求，他希望思科的各个部门对他们的软件进行升级，并且让所有的软件共用一个数据库。苏维克这个时候感到有些兴奋，因为这个系统越做越大，最终可能发展成一个复杂的ERP（企业资源计划）系统，而这个系统可以囊括公司所有的运作。不过，苏维克的IT部门没有实力开发这样一套系统。所以。只能任由事态自由发展。

苏维克认为现有的管理软件系无论怎么升级换代也跟不上思科80%的年增长速度，整个的数据库系统实在是太乱了，被工程师们戏称为“意大利面条”！在1994年1月，问题终于出现了，在收购Crescendo公司后不久，因为系统的可扩展性特差，所以不得不采取一个直接访问数据库核心的方法，这个举动导致了思科整个数据中心的瘫痪，为此思科关闭了数据库中心两天，不过这也让苏维克终于找到了一个更换思科信息系统的绝佳时机。他召集了许多管理人员，计划更换掉思科所有的管理软件，并且要在最快的时间内完成这个项目，否则会对思科的运营产生极大的影响。一个由苏维克牵头的由20人组成的小组开始了工作。为了选择一家好的软件供应商，这20人的小组做了大量的咨询工作，他们询问了很多成功的公司、会计师事务所以及研究机构。他们在两天之内找到了5个候选对象，最终思科选择了甲骨文公司。这当然有很多方面的原因：首先甲骨文公司本身实力强大，另外甲骨文公司也属于硅谷的企业，该公司和思科之间只有20英里的距离，这比较符合摩格里奇集中管理的原则。当时，甲骨文公司在ERP方面的经验并不丰富，不过该公司向思科承诺，他们的智慧足以弥补他们的经验不足（那些没有工作经验的人应该学学甲骨文公司的经验）。

他们把这些东西都做完之后，才走了一半的路程，这个项目还得需要董事会的批准。大家心中都有点忐忑不安，因为这个系统的确价格不菲，整个系统的报价是1500万美金，合成人民币就是1个多亿呀！纵然思科财大气粗，可这也不是“吹气”呀！果然，当把这个提议交到摩格里奇的手中的时候，这个一向节俭的老CEO立刻表现出不快，因为他们担心付出会大于收获，但是思科的确需要一个ERP系统，摩格里奇最终通过了这个方案，并且祝福这个小组取得成功。

1995年5月，思科终于拥有了世界最先进的ERP系统，受到了很多大公司的羡慕，并且成为了很多商学院学习的成功案例。当然，吃水不忘挖井人，苏维克的小组被奖励了20万美元的分红（虽然思科也曾经利用分红奖励员工，但是这个数目是史无前例的），但是当时苏维克并不知道，他建立的这个ERP系统在几年后会成为钱伯斯传奇故事中的一个。思科的ERP系统成为思科领先竞争对手的主要优势，当然这也是摩格里奇的功