前言
企业很多时候，和一个人是一样一样一样的。经营，也和一个人的成长是一样一样一样的。作为企业的管理者，如何健康存续的运营公司，是每个合格CEO不断成长路径上的必修课。就像《谈谈SaaS创业和企业服务的常识》中提到的企业服务常识，今天和大家分享一个不算广告的广告，那就是作为CEO为企业解决人人协作的锦囊妙计—企业协作工具和平台。
CEO对企业规范管理的缺失，特别容易让团队找不到方向病急乱投医，水往低处流，这是常识，没有认真挖好水渠，又如何让你们公司的水流向既定轨道呢？
每个CEO的第二产品
本质上，每个公司的CEO都至少承担着两个产品的产品经理角色，一个是业务的产品经理，做到满足客户需求，打磨产品能力和细节，让客户满意，CEO要做好首席体验官的角色，来推动和定义好产品标杆；另一个产品则是你的公司。
说实话，CEO们被业务指标占满了时间和精力，对公司这个第二产品的忽视是很常见的情况，而问题常常是，第二产品没有打造好，第一产品的发展和升级其实是没有源动力的。在我看来，第二产品的核心主要包括：
企业的文化和战略。
组织的成长和进化。
与文化和业务相匹配的方法论。
如果把你的公司当成业务一样的产品，则会从不同角度来理解公司运营被忽视的那些方面：
把握客户真实需求。产品最重要的基础是把握真实的需求，那么公司这个产品，真实的需求是什么？公司为什么而存在，需要不断审问这个底层代码，才能不断理解你的公司存在的价值和意义。
产品体验。你的公司作为产品的体验如何，员工是否满意文化、价值观和办公室的绿植，忽略人的体验，会被差评的。
不断迭代。公司也需要不断迭代，适配公司发展的每个里程碑，向更高的目标前进。不同阶段，在组织、管理和工具上的诉求一定是不断升级迭代的。
细节很重要。细节就是区隔好公司和坏公司的毛细血管，好公司的员工诚实、干净、有力量；好公司会认真对待每个面试者；好公司赋予每个人看到远方的希望；在好公司办公室转一圈，就能闻到好的味道。
从0到1和从1到10是不同的。从0到1，将奠定基因，所以给产品的灵魂必须正向有力；从1到N，将讲究组织和规则，所以产品需要形成自我迭代和成长的动力，而这个正是我向所有公司推荐协作工具的底层原因。
如何经营好公司，让每个员工各司其职，目标明确，战斗力饱满，每个人不断成长，将是这个产品永恒不变的主题。那么，作为公司运营层的产品经理，又怎么和协作工具这件事发生了不可不说的关系？且听我一一道来。
越来越多不可KPI化的工作
传统老板其实始终有一个治军法宝，这就是KPI大旗，大旗所到之处，站必胜、攻必克，老板的能力就是为团队制定正确而又有挑战的KPI。但是，KPI在科技逐渐成为公司核心能力的时候失效了。
例如，如何为研发团队制定绩效和KPI变成不能完成的工作？如果用PV作为绩效指标，那么聪明的开发者会将一个Page能完成的事情，拆分到5个Page去实现5倍KPI的结果；而如果Bug的产生率作为指标，将导致研发消极作业，无作为就无Bug，几乎所有在研发可度量的指标。
如果作为KPI，都几乎无例外的带来负面结果，长期基于KPI指标驱动的研发团队，会丧失创新性和主动性；而营收作为销售目标，肯定导致100%的买断而不是按年付费这样的SaaS订阅模式。纵观最成功的科技公司，几乎没有哪个公司能为研发制定行之有效的KPI，而研发的激励与评估也变成所有科技公司的难题。
因此，越来越多的工作将不可KPI化，是我对未来的基本判断，而基于完全KPI化运营和管理的公司，都将为KPI化付出代价。为什么很多工作不可KPI化，原因是很多工作不可度量。就像艺术品，既然梵高和达芬奇不能用指标来衡量高下，那么向日葵和蒙娜丽莎也无法从色值和饱和度来PK优略。随着知识性人群的崛起，科技与创新性企业会越来越多，创新本身是一件难以度量的事情，基于创新的工作将不可被KPI化。
修水渠理论
一直以来，在Worktile的成长路径上，逐渐总结了一套修水渠理论。公司的能量，就像一个开了闸的阀门，涌动的水流一下子开始向四面八方流动，最容易想到的办法就是在阀门开始的地方修好水渠，让水流向你想要灌溉的地方。
每个公司的使命和目标都在远期和近期指向一个目的地，也就是我们常说的目标。对于公司而言，从当下的起点，到目的地之间，有无数条可以到达的路径。那些将公司作为第二产品的CEO，会更主动考虑无数条路径里，哪一条才是自己公司应该走的路，并且更为重要的是，他会主动修一条能够更好到达的水渠。
公司的每个成员，都像推动公司前进的一滴滴水流，修好水渠，让汇聚的水按照健康的道路流动，新入职的员工，就是新流入的小溪流，不需要太多的成本，也能和干道一起向目标流动，最终到达里程碑地点。这就是修水渠理论。
用大白话说，公司的成长是每个员工的能量支撑前行，每个人对公司而言，都是一股神奇的力量。但难度在于如何让这些力量有统一的方向、规则和动力。并且，更重要的是，公司运营与管理，应该形成自生长的体系，体系的运营可以自组织、自成长、自优化，每个新来的新兵蛋子，被扔进来，就很快成为流动的力量，勇敢而努力的朝统一的目标前进。修好水渠，对每个CEO至关重要。而协作工具，就成为帮助CEO修好这个水渠的必备工具。
在Worktile团队中，每个入职的新同事的第一天，HR小姐姐都会为他创建一个复制的入职项目，这个项目中定义了每个Worktile新人在未来6个月经历的所有关键成长点，每个点都变成了一项必须完成的任务，设置了参与的角色，例如他的直属领导，也设置了复盘节点上，由其他同事帮助他成长的会议、知识和工具。
简单的说，这个过程是CEO和HR为新人入职修好的水渠，一个新人的6个月成长演化都将是水到渠成的，同时这个过程被记录在系统中，成为每个人在公司的编年史。
同样的水渠，也是一样的，研发版本迭代的水渠，组织市场活动的水渠，公司培训体系的水渠，成单客户的新手进阶水渠，客户成功的售后管理水渠，甚至公司统一的bug反馈水渠。各种水渠为公司这个组织构架起了一个个体系，从而形成高效流动的规则，每个公司成员会自然在这个体系和规则下协作、成长。
CEO就是水渠的架构师，架构的工具是基于协作产品设计不同水渠的模版，这就是协作工具对于公司的价值，不可或缺。
（软件开发的水渠）
协作解决的不止是效率问题
说了这么多，协作工具并不是简单的效率工具，甚至效率作为价值点可以排在第二位。协作工具的能量，最核心是为企业构建起一套所有人的行为规则，改变人在团队活动下的工作习惯。这个才是协作工具最重要的价值，一个可能你未曾想到的金矿。
表现上，敏捷对于研发团队，就是一套工程师的合作习惯和标准，怎么开会、怎么迭代、怎么变更需求、怎么解决冲突、怎么保证进度。敏捷的道理，需要落地到工程师的工作，就诞生了敏捷化的项目管理工具。同样的，非研发团队的合作，和工程师写代码的过程也是类似的，基于协作工具构建合作标准，约束每个人参与者的工作，高效合作起来，就是协作工具贡献的最大价值。
然后才是效率的价值，数据的价值和度量的价值。在公司的管理维度上看，打造上下同欲的文化是上上之策，而强有力的文化必须落实到可执行的规则中，让规则转化为持续不断带动团队前进的动力。
回到修水渠的原点，每个公司都需要基于业务和团队去修自己四通八达的水渠，而无论什么水渠，请考虑基于高效简单的协作工具辅助你达成架构师画蓝图的目的。当然，我肯定顺便会忽悠你优先考虑Worktile，因为它已经辅助很多CEO修了很多京杭大运河。
你为什么没法构建一个知识库
还有一个可以补充的点：协作工具是构建企业知识库最有效的方法，没有之一。知识库对企业的价值，无需多言，知识型公司如果不重视知识库的建设，那肯定谈不上牛逼。但是，我发现很多企业在知识库的构建上，异常艰难。有趣的是，没人知道怎么才算构建了好的知识库。
在有规模的企业，常见的做法是有专门的人员专职做好这件事，通过云存储或者wiki类似的方案，以中心化的方式组织企业的数据和知识体系，然后不断更新维护这个体系。难点是需要非常专业的能力，同时这个角色要影响整个企业的每个人为知识库贡献新知识。做到这两点，似乎在任何公司不是件容易的事情。
而协作工具，是一个天然形成知识库的环境，每个在协作工具下工作的单点，最终都不自觉的成为企业知识库的构建者。
举个栗子，在协作工具环境下，市场部会构建部门的沟通群组，不同的市场目标会有不同的项目去落地执行，然后也会将平常的复用性内容放在市场部网盘存储中。那对任何市场部的角色来说，在协作工具的工作环境下，他的沟通、执行、文档、会议、交流、汇报、甚至争论，都在日常的工作里被群组、项目、网盘完整保留下来，并且天然基于不同的主题形成了不同的知识库档案。所以，这就是一个去中心化的知识库构建过程，自然而然：
一群人的沟通，及沟通的沉淀就是知识库
一个项目的运行过程，产生大量的任务、附件、过程沟通，就是知识库
基于部门或者项目组织的文件存储、分享，也是知识库
（将文件共享在消息、项目和网盘彻底打通）
这就是协作工具对于公司数据和知识复用的价值，简单而高效，不需要特别的设计。
好了，每家公司都需要协作工具，这是我们希望传达给每个CEO的认知共识。你必须相信，这个启动的过程都不容易，但难度并非工具的使用和体验本身，难度在于构建公司的体系才是CEO首要的管理职责，这项工程任何时候都不容易，找一个合适的协作产品，试着将哪怕最简单的规则落实下来，然后不断在公司每天的运行中打磨，水渠就慢慢形成了，并带领你的公司朝着大海奔流。
Worktile官网： https://worktile.com/
本文作者：Worktile CEO Anytao
文章首发于「Worktile官方博客」，转载请注明来源。
