婚礼、旅行和管理者之间有什么共同之处吗？跟任何一个成年人谈论这些话题，你肯定会听到一个可怕的故事。在婚礼上，那是关于喝醉的客人、糟糕的天气或者不合时宜的失言。在旅行过程中，那是关于丢失的行李、混乱的乘客或者慌乱的转机。至于管理者，那是关于你以前的一位上司的故事，他可恨、不胜任、毫无头绪、傲慢自大、感觉迟钝、密谋策划、眼睛如珠、没有骨气、自私自利、性情古怪……倒并不是我对以前的上司怀恨在心。
抛开极端的情况，大部分关于婚礼和旅行的可怕故事都可以面带微笑地被重述出来，还能给大家带来笑声。但关于管理者的可怕故事却不行。当然，所有人都能对以前上司所做之事的愚蠢或荒谬大笑一场，但当你观察那个曾经遭罪的员工的眼睛时，你会发现那里总是装满了藐视。那个员工还没有原谅或者忘记以前的那位管理者的所作所为。
持续送出的赠品
为什么人们这么容易忘记婚礼上或旅行过程中的倒霉事，但对管理者的不正当行为却始终耿耿于怀呢？那是因为在婚礼结束的时候，新婚夫妇会甜蜜地接吻。在漫长旅途的终点，你最后回到了家。但糟糕的管理者还在——没有开心的结局。糟糕的管理者呆在那里，每天都在，日复一日，干着一件又一件的坏事。
即使你最后逃离了某位糟糕管理者的魔掌，他对你已经造成的影响却无法挽回：消逝的时间、错失的机会和丢失的成果。他的评语和行为时常萦绕你心头，阴魂不散。他过去的冷酷伤害了你当前的认知，还有你对价值的真实感觉。你开始对所有管理者有阴影，不再信任他们。过去一年内遭受的创伤，却需要10年的功夫去修复——那还只是由一个管理者引起的。
对公司造成的损害就更大了。堕落的管理者造成生产力的丧失、浪费和返工、糟糕的质量、浮躁的行为，还有心境不佳的员工，他们要么满腹牢骚地离开公司，要么继续留在公司消极怠工。堕落的管理者也有可能招来法律诉讼，不过那跟本栏目的主题偏离得太远了。
优秀就够了
“嘿，让管理者得以片刻的喘息吧，”有些人可能哭诉道，“成为一名优秀的管理者很难啊！”不对，那不难。成为一名卓越的管理者才难。而成为一名优秀的管理者很容易。优秀的管理者只需要关注两件事情——两件非常简单的事情，任何人都能做到：
- 确保他的员工能够工作。
- 关心他的员工。
就这么简单！不需要魔法，不需要激进的视频，不需要每天24小时的工作。一名优秀的管理者只需要确保他的员工能够工作，并且他必须关心他们。
草率行事
怎样才能确保员工能够工作呢？即使向最有思想的管理者问这个问题，他们也会说，“消除障碍物。”那很显然，不是吗？但是再问一下，“什么样的障碍物呢？”然后他们会说，“追踪到各个依赖方，”“追着项目经理要规范书，”或者“要求测试者提供象样的重现步骤。”真是太误导了！
为什么对跨部门障碍的正面攻击如此被误导呢？
- 当管理者试图成为英雄的时候，他们只会像白痴一样去管理。他们追踪到依赖方，结果就是得到匆匆忙忙、价值不高的交付成果，而不是在“建造验证测试”（BVT，Build Verification Test）和应用程序编程接口设计方面开展合作，从一开始就考虑到各种可能性、制定切实可行的计划。他们追着项目经理要规范书，而不是在设计的各个方面开展合作。他们要求测试者提供象样的重现步骤，而不是进行源代码插桩，以便对于任何原因引起的故障轻易就能进行调试。换句话说，被误导的管理者他们本身就是问题的一部分，而不是解决方案的一部分。
- 跨部门障碍是难以消除的，而且很费时间。管理者在开始勇敢探险之前，需要给他们的团队找到迂回措施。
- 被误导的管理者允许跨部门障碍转移他们的注意力，他们忽略了其他更为直接、基本的利害关系。
当然，解决跨部门问题也是重要的。但通常有更为简单的方法去帮助解决或绕开问题，况且还有更多基本的问题需要去优先处理。
作者注：我还要指出，新任管理者更关注在消除复杂的障碍，而不是那些简单的（下面我会谈到），这是他们最常犯的错误之一。新任管理者另一个最常犯的错误是，他们仍然坚持单兵作战，而不是把自己当成团队的代表，他们没有恰当地把工作委托出去。（参见第8章的“时间够用了”栏目。）
我想要工作
那么，为了确保员工能够工作，管理者应该提供哪些基本的必需品呢？正如我刚才所说的那样，那很容易。工程师们不需要很多，他们只要：
- 一张装有电话的办公桌
- 电力供应（照明、取暖、电流）
- 一个带有键盘和显示器的电脑（有些人甚至不需要鼠标）
- 网络访问权限
- 一个健康的环境（安全、相对安静、能够呼吸的空气）
- 工作任务
谁还能把这个搞糟了？也许给员工找到工作任务要复杂一点，但通常那不成问题。然而，有许多管理者能够容忍员工几天都没有电脑——管理者在一位新的团队成员加入之时，还没有为他准备好办公用品。
最近一次当你的网络瘫痪或者周围噪音太高的时候，有什么事情发生吗？你的管理者有没有放下手中的所有事情，尽他所能去解决那个问题？如果没有，那他作为管理者绝对是不称职的。没什么比保证你的员工能够工作更为基本的事情了。
那什么叫提供一个安全的环境呢？你的团队中有敌对状况吗？你的管理者对此做了些什么？这也是进行必要的“抗骚扰”培训的原因。确保所有人都有机会在一个安全的环境中工作，没什么比那还要更关键、更重要的了。
我不是东西
优秀管理者必须做的第二件简单的事情是关心他的员工。这并不意味着热情的拥抱或贺卡。你甚至不需要喜欢他们。你只需要关心你的员工，客观、真实地看待他们——他们是人类中的一员。
可能又有人会问，谁还能把这个搞糟了？那能有多难啊？然而，管理者常常把他们的员工看成是“资源”，而不是“人”。他们给员工打上“好”或“坏”的标签。他们把员工看成是东西，而不把他们当人看。
难道管理者没有亲信吗？那也会带来伤害，不是吗——即使你是亲信中的一员？那是因为你稍不小心就会失宠。管理者如果重用亲信，那他也不再把他的员工当人看了，在他眼里，员工成了收藏品。
花点时间去了解和欣赏你的员工，把他们真正地当人看待，这其实不难，更多是一个承诺。你必须抛开你自己的喜好和偏见，让其他人了解你，从而你也能了解他们。我意识到这有些多愁善感，不过优秀的管理者的确把他们的员工当作真正的人来尊重，他们不把员工看成是抽象的人头数。
顺便说一下，你不必刻意说什么或做什么以显示你的关心。实际上，如果你不是真的关心别人的话，哪怕再多的言语或行动都无法使他们信服。人们很容易就能自己判断出来。你可以对他们大叫、表扬他们、批评他们、甚至使他们失望——只要你尊重员工，他们都能理解所有那一切，并且仍然尊重你。
记住，为了成为一名优秀的管理者，所有你要做的就是确保你的人能够工作，并且把他们当人去对待。
作者注：那是个“充要条件”——意思是说，如果你确保你的人能够工作，并且你关心他们，那你就是一名优秀的管理者（实际上是较好管理者中的一员）。如果你不能确保他们能够工作，或者你不关心他们，那你就是一名糟糕的管理者，哪怕你在其他方面做出了巨大的努力。
从优秀到卓越
如果所有的管理者都至少能够做到“优秀”这个程度，那我们公司乃至整个世界都将更加美好。然而，微软是一个带有竞争性的地方，因此你可能想知道怎样才能成为一名卓越的管理者。
很多图书、杂志和研究所都已经致力于定义卓越管理者。在我看来，归根结底就只有如下的3个方面：
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成为一名优秀的管理者。不要从“卓越”起步；先从“优秀”做起。这是基础！如果你把这个基础忘掉了，那你也失去了员工的尊重和效力。
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个性正直。这意味着，你的言语和行动要与你的信仰保持一致。如果你相信要有一个严格的工作道德规范，同时也要维持一个清晰的工作与生活的平衡，那就以身作则展示给大家看。如果你相信质量第一，那就优先抓质量。你来设置标准。你来定义团队。
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定义清晰的目标、优先级和界限。把你的目标、优先级和界限往上、往下以及在组织内部横向进行清晰的沟通，这是高效团队和个人的本质。目标可以以期望、承诺或远景声明的形式出现。不管采用哪种形式，它们都指出了我们要走向哪里。优先级指出了我们如何到达那里。界限定义了我们可以自由活动的安全边界。如果没有目标，我们可能哪儿也到不了。如果没有优先级，我们很容易就会迷失。如果没有界限，我们一不小心就会绊倒。
成为一名卓越的管理者是有难度的。你必须扛得住对你的信仰妥协的压力。你必须清晰而有效地传递一个一致的信息，说明你的远景、特别是你不可接受的东西。你必须做所有的这些事情，同时不丢掉对你的员工的人性关怀，还要留意到为了保持他们的生产力而必要的一些细小（但很重要）的东西。
我服务于人
那就是成为一名优秀乃至卓越的管理者所要做的一切了。它归根到底就是服务。你不再是那个做实际工作的人了。取而代之，你要使你自己成为你团队成员的仆人，你的目标是让他们都能够成功。如果做得好的话，管理是无私的。这就是最高境界！
